1.3. Повышение результативности

В предыдущих двух статьях (часть 1 and часть 2) мы с вами последовательно рассмотрели, как исследования экономистов, а также постепенная эволюция HR функции привели к возникновению концепции HCM, и как «Human Capital» стал одним из важных элементов модели интегрированного мышления и интегрированной отчетности, поддерживающей цели глобального устойчивого развития. Сегодня мы с вами поговорим еще об одном аспекте управления человеческими ресурсами — о связи HCM с организационной эффективностью.

Но еще до того, как мы начнем этот разговор, очень важно обратить внимание на следующее.

  • Если бы мы говорили о HCM в контексте его влияния на бизнес-результаты двадцать лет назад, мы говорили бы о стратегических картах, маркетинге, финансах и о том, как нам правильно сформировать портфель стратегических профессий и «настроить» орг.дизайн.
  • Если бы этот разговор состоялся бы десять лет назад, мы говорили бы о бизнес-модели компании, создании ценности, расчете воздействия (impact) и о том, как правильно интегрировать HR-аналитику в существующие в компании процессы принятия решений.
  • Подразумевается, что теперь весь этот багаж (финансы, маркетинг, стратегия, бизнес-модели, понимание, как создается и изменяется добавленная ценность, как рассчитывается воздействие) уже с нами. И теперь с этими знаниями мы идем дальше.

Сегодня, говоря о HCM, мы говорим о статистике, машинном обучении и о том, как нам построить систему предписывающей / операционной аналитики, в которой если не все, то многие решения принимают алгоритмы.

При этом стоит помнить, что любые действия, предпринимаемые HR, имеют одну-единственную цель — повышение результативности бизнеса. Однако существует ли какая-то общая методология, позволяющая связать между собой HCM и бизнес-результаты?

Что говорят академические исследования о связи HCM и бизнес-результатов?

Академики год за годом пытались решить задачу определения связи между управлением персоналом и организационной эффективностью. В своем учебнике* Армстронг приводит описание нескольких таких исследований, проведенных в Великобритании.

  • Patterson (1997): Иследование связи между эффективностью бизнеса и организационной культурой, а также использованием ряда HR практик.
  • Guest et al (2000): Опрос WERS 1998 года, в ходе которого было исследовано около 2 000 рабочих мест и получено мнение около 28 000 сотрудников.
  • Thompson (2002): Исследование влияния высокорезультативных управленческих практик, таких как командная работа, оценка, ротация должностей, обмен деловой информацией и т.д. в аэрокосмических учреждениях Великобритании.
  • West et al (2002): Исследование, проведенное в 61 британском госпитале с целью получения информации об HR стратегии, политике и процедурах от руководителей и директоров по персоналу, а также о показателях смертности в этих медицинских учреждениях.
  • Purcell et al (2003): Исследование 12 компаний, проведенных университетом Бата (University of Bath) с целью определения, как управление персоналом влияет на организационную эффективность.
  • Birdi et al (2008): Исследование, проведенное институтом психологии труда университета Шеффилда (Institute of Work Psychology, University of Sheffield), включило показатели 308 компаний за 22 года, поставив цель определить влияние различных HR практик и методов управления на результативность исследуемых компаний. Ввыводом столь масштабного исследования стало определение того факта, что

расширение полномочий сотрудников привело к увеличению добавленной стоимости почти на 7% в расчете на одного сотрудника, в то время как прирост за счет последовательного обучения составил почти 6%.

При этом было отмечено, что ни командная работа, ни общее управление качеством, ни внедрение системы just-in-time не оказывали существенного влияния на результативность.**

Но если попытаться кратко сформулировать вывод, к которому в итоге пришли все многочисленные исследователи, мы получим примерно следующее:

«Очевидно, что компании с лучшей результативностью имеют более широко представленные и дорогие HR практики (например, программы обучения и развития). Но при этом возможно и обратное — просто компании с лучшими экономическими показателями могут позволить себе реализовывать более широко представленные и дорогие HR практики».

Круг замкнулся.

Что такое «черный ящик HR»?

«Черный ящик» — это признание того факта, что хотя можно достаточно точно определить, какие именно и в каком объеме компания применяет HR практики, и не менее точно определить натуральные и стоимостные организационные результаты, трудно определить что именно происходит между этими элементами. Исследователи могут видеть только «вход» и «выход», но все, что происходит «внутри», оказывается невидимым.

Так значит, все исследования проводились зря?

Как можно вскрыть «черный ящик»?

И все-таки исследования проводились не напрасно. В 2004 году Institute of Development Studies (IDS) дал определение измерений человеческого капитала (Human Capital measurement) в следующей форме:

поиск связей, корреляций и, в идеале, причинно-следственных связей между различными наборами данных (HR) с использованием статистических методов.

В итоге было сформулировано то, что можно назвать «цепочкой создания HR ценности» (HR value chain). Эта «цепочка» основывается на трех предположениях:

  1. HR практики могут оказывать прямое влияние на такие характеристики сотрудников, как: вовлеченность, целеустремленность, мотивация и уровень навыков,
  2. если сотрудники обладают этими характеристиками, вполне вероятно, что эффективность компании с точки зрения производительности, качества и обеспечения клиентского сервиса высокого уровня будет выше,
  3. если эти организационные показатели улучшаются, то улучшаются и финансовые результаты компании.

Общая последовательность этих причинно-следственных связей между HR практиками и бизнес-результатами представлена на изображении ниже.

Как только причинно-следственные связи были обозначены, дело осталось за малым — набрать достаточно данных для проведения статистического анализа, подтверждающего или отрицающего наличие определенной последовательности и величины/силы воздействия каждого из предложенных факторов.

Что показывает статистический анализ?

В последние годы самое большое и серьезное многофакторное исследование влияния HR стратегии и HR практик на организационные результаты было опубликовано в одной из статей журнала «Journal of Business and Management» в 2018 году. Исследование включало 52 подразделения банковских организаций в Юго-Восточном Сулавеси (остров в Индонезии). Данные анализировались на регрессионной модели (Regression Structural Equation Modeling, SEM) с использованием IBM SPSS. Общая концептуальная модель причинно-следственных связей и набор гипотез выглядят следующим образом:

Основные выводы, полученные в результате этого исследования представлены ниже.

  1. HR практики (HRM Practice) влияют на HR результаты (HR Outcome) в определенных областях, а именно:
  • показатели найма (Resourcing) и обучения (Development ) влияют на показатели уровня навыков сотрудников (Employee Skill),
  • показатели вознаграждения (Rewards) влияет на показатели отношения сотрудников (Employee Attitude),
  • показатели вовлеченности (Involvement) влияют на показатели поведения сотрудников (Employee Behaviou).

2. HR практики (HRM Practice) могут напрямую влиять на эффективность организации (Organizational Performance), но только по определенным показателям,

которыми являются показатели поиска, отбора и развития человеческих ресурсов (Resourcing & Development of human resources), в то время как показатели вознаграждения и вовлеченности (Rewards and Involvement) не оказывают прямого воздействия.

Тем не менее, анализ SEM показывает, что показатели вознаграждения и вовлечения (Rewards and Involvement) могут косвенно влиять на HR результаты (HR Outcome) через параметры отношения и поведения (Attitude and Behaviour).

3. Анализ влияния показателей HR результатов (HR Outcome) включая навыки, отношение и поведение (Skill, Attitude, and Behaviour) на показатели организационной эффективности (Organizational Performance) показывает, что только показатели поведения (Behaviour) могут непосредственно влиять на организационную эффективность.

Статистические результаты по проверке каждой из гипотез приведены ниже.

Conclusion

  • Многолетние академические исследования связи между HRM и бизнес-результатами не дали точного ответа о ниличии и величине этой зависимости.
  • Невозможность определения взаимосвязи между HRM и организационной эффективности привело к формулировке феномена «черного ящика». Суть этого феномена состоит в том, что исследователи могут видеть только «вход» и «выход», но все, что происходит «внутри», оказывается невидимым.
  • С развитием технологий и накопления все большего и более точного массива данных, появилась возможность проведения более детальных статистических исследований. Измерение человеческого капитала теперь стало определяться как поиск связей, корреляций и, в идеале, причинно-следственных связей между различными наборами HR данных с использованием статистических методов.
  • Статистическое исследование, проведенное в 52 банковских подразделениях Юго-Восточного Сулавеси в 2018 году, выявило, что HR практики могут напрямую влиять на эффективность организации, но только по определенным показателям, которыми являются показатели поиска, отбора и развития человеческих ресурсов (Resourcing & Development of human resources), в то время как показатели вознаграждения и вовлеченности (Rewards and Involvement) не оказывают прямого воздействия.

What's next?

В следующий раз мы с вами рассмотрим, какие возможности для статистического анализа данных, выстраивания причинно-следственных связей, формулирования и проверки гипотез предлагают сегодня HR профессионалам современные технологии.

Примечания

* Michael Armstrong, «A Handbook of Human Resource Management Practice», 13th edition, 2014

** Что еще раз ярко иллюстрирует необходимость перехода от процесса принятия решений, основному на «анекдотах», к принятию решений на основе данных («data-driven» подход).

*** «Influence of Business Strategy and Human Resource Management Practice on Organizational Performance with Mediation Human Resource Outcome (Study on Banking in Southeast Sulawesi Province)», Journal of Business and Management, Volume 20, Issue 8. Ver. II (August. 2018)

Try SNAPSIM™ right now!