«Комплексность мышления» как главное качество менеджера

Определить оптимальное количество управленческих уровней внутри организации помогает теория канадского ученого Эллиота Джекса, одного из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины XX века. Согласно Джексу, главным в оценке профпригодности менеджеров должны стать не обычные факторы принятия кадровых решений — знания, опыт, IQ, мотивация, поведенческие характеристики, а способность принимать решения и планировать действия для достижения цели в ситуации неопределенности. Это качество несколько упрощенно называют «прозорливостью». Чем дальше цель, тем более комплексным должен быть мыслительный процесс принятия решений и планирования действий для ее достижения. Именно комплексность мышления определяет способность менеджера принимать правильные решения в ситуациях неопределенности и отличает руководителя высокого уровня от рядового исполнителя.

Джекс выяснил, что каждого человека характеризует комфортный для него горизонт планирования — продолжительность задач, с которыми он способен справиться без инструкций сверху. Отслеживая развитие сотен людей на протяжении двух десятилетий, Джекс доказал, что, в отличие от других аспектов интеллекта, способность строить и воплощать сложные планы нарастает у нас на протяжении всей взрослой жизни, причем чем выше ее стартовый уровень (достигнутый к 20 годам) — тем быстрее. Всего Джекс выделяет семь уровней (ступеней) прозорливости, и переход на новую ступень у индивидуума происходит раз в 12—25 лет.

Уровни принятия решений

Работа – это процесс применения сотрудником опыта, знаний, навыков, интеллектуальных способностей для принятия решений и планирования действий по достижению целей («Что» и «Когда» («What-By-When»). У каждой должности должна быть главная задача, сформулированная в терминах целевого срока и ожидаемого результата и логически связанная с главной задачей непосредственного руководителя

  • На уровне I решения принимаются точечно, по мере возникновения проблем, по принципу «или — или».
  • На уровне II человек уже мыслит кумулятивно: накапливает диагностическую информацию и делает выводы по совокупности факторов.
  • На уровне III — способен выстроить «линии» причинно-следственных взаимосвязей и предвосхитить не только близкие, но и отдаленные последствия событий.
  • На уровне IV — одновременно отслеживает разные линии: их много, и они могут переплетаться.
  • На уровнях V и выше человек способен охватить разумом все более глобальные факторы и тенденции и множество последствий второго и третьего порядка.

Принцип «Естественной организации»

Ступеням способности к планированию в условиях неопределенности и должны соответствовать уровни иерархии в организации. Это соответствие было названо принципом Requisite Organization (RO), то есть «естественной организацией». RO применяли в сотнях организаций по всему миру — и они доказали свою пригодность вне зависимости от типа собственности, отраслевой принадлежности или «национальности». Каким бы ни был размер компании, в ее иерархии, за редчайшим исключением, должно быть не более семи уровней. Следующий уровень оправдан только при условии, что он создает дополнительную стоимость, выполняя задачи иного уровня сложности и временного горизонта. Оценив уровень комплексности мышления, руководство организации сможет расставлять по всем уровням управления правильных людей, вовремя и адресно инвестировать в их развитие и заблаговременно планировать варианты кадровых решений.

Соотношение сложности задач и уровня комплексности мышления

Система кадрового резерва, определяющая готовность сотрудника к работе на более высоком уровне только на основании результативности / компетенций / соответствия ценностям, будет регулярно генерировать «недозревших» менеджеров. Решение: главным критерием потенциала сделать комплексность мышления («прозорливость»), которую можно точно оценить и, более того, спрогнозировать на несколько лет вперед.

Ситуация 1: динамическое равновесие «состояния потока», которое можно поддерживать в течение длительного времени. Характеризуется:

  • высоким уровнем мотивации,
  • максимальной результативностью,
  • оптимальным ROI в менеджмент.

Ситуация 2: приемлемо для высокопотенциальных сотрудников на время подготовки нового задания. В противном случае происходит:

  • переплата «за потенциал» — единственный способ удержания,
  • скука на рабочем месте,
  • уход из компании.

Ситуация 3: если горизонт менеджера недотягивает до уровня сложности работы, он «просадит» на один уровень вниз всю стоящую под ним организационную вертикаль, а если это — первое лицо — то и всю организацию. Это наименее желательная ситуация:

  • эффективное выполнение долгосрочных задач невозможно,
  • трудно нанимать и удерживать сильных подчиненных, что приводит к «просадке» всей вертикали,
  • менеджер оказывается перед лицом стресса, заболевания или увольнения,
  • решений может быть два: снижение планки ожиданий результативности для подразделения или замена руководителя.

«Правильный руководитель»

«Правильный руководитель» — тот, чья должность сформулирована на следующем от подчиненного уровне комплексности работы и чей уровень способностей соответствует требованиям должности.

Ситуация 1 «Оптимум»: дистанция между руководителем и подчиненным воспринимается обоими как комфортная. Каждый сосредоточен на решении задач определенного уровня комплексности.

Ситуация 2 «Сжатие»: если горизонты должностей начальника и подчиненного совпадают, они не уживутся:

  • E не может правильно поставить задачу F, замедляет принятие решений, лезет в детали,
  • F воспринимает D как реального руководителя,
  • E считает F конкурентом,
  • E и F работают ниже своего потенциала,
  • G не понимает, кто же на самом деле его руководитель,
  • решение: одну из должностей нужно либо значительно перестроить, переведя на другой уровень, либо упразднить.

Ситуация 3 «Разрыв»: H и I не понимают друг друга:

  • H приходится вовлекаться в детали, на долгосрочные задачи не хватает времени,
  • H считает, что I «не понимает, что необходимо делать»,
  • I считает, что H отрывает его своими рассуждениями об отвлеченных материях от реальной работы.