Пять стратегий успешного elearning-1. Помним о целях

Три правила в отношении целей

Как много мы не говорили бы о корпоративном обучении, как об одном из самых надежных способов удержания лучших сотрудников, все-таки мы не можем забывать, что основная задача любой бизнес-компании – это получение прибыли. Соответственно, HR-менеджеры и специалисты по обучению всегда должны выдерживать определенный баланс. С одной стороны, учебный процесс должен поддерживать достижение стратегических целей компании. С другой — вовлекать сотрудников, представляя им возможность достижения личных целей. Держится же вся эта «конструкция» на интересах и целях самих организаторов обучения.

Выполнение трех простых правил может помочь вам установить необходимое равновесие:

  • не «споткнитесь» на старте,
  • покажите, «для чего, собственно, все затевается»,
  • предложите сотрудникам способ повысить их «рыночную» стоимость.

Не «споткнитесь» на старте

Первый вид целей, на который необходимо ориентироваться, это — цели самих HR-менеджеров и специалистов по обучению. Одна из них — правильное позиционирование новой инициативы. Никто не хочет быть инициатором невостребованного проекта или проекта, о котором будут говорить как об «обязаловке» и «скукотище». Поэтому, запуская новую инициативу, очень важно с первых же шагов произвести правильное впечатление. Худший способ обратить внимание сотрудников на новые системы и инструменты обучения – это послать им обезличенное электронное письмо с текстом, примерно следующего содержания:

«Уважаемые коллеги,

мы приобрели годовую лицензию на работу в онлайн системе, содержащей отличные учебные материалы. Надеемся вы воспользуетесь возможностью повысить уровень своих знаний и навыков с помощью этого замечательного ресурса.

Удачи!»

Согласно проведенным исследованиям, в 2018 году средний пользователь получал и оправлял в среднем 140 деловых писем в день. Эти цифры означают, что обезличенное письмо с текстом, подобным приведенному выше, с большой вероятностью будет потеряно среди других писем, полученных вашими сотрудниками. Автоматическая электронная рассылка еще больше повысит шансы того, что письмо останется не прочитанным, и ваша новая инициатива «споткнется и грохнется во весь рост» уже на самом старте.

Покажите, «для чего, собственно, все затевается»

Чтобы избежать «падения на старте», необходимо правильно представить проект — как высшим руководителям, так и сотрудникам, которые будут проходить обучение. Инициатива по обучению, как и любая другая важная организационная инициатива, должна ясно и недвусмысленно определять «для чего, собственно, все затевается». Чтобы сотрудники действовали самостоятельно и осмысленно, а не под давлением внешних требований, перед ними необходимо поставить цель, задающую направление движения, и сразу же определить объем усилий, который потребуется для достижения этой цели.

Для начала покажите своим сотрудникам целевой профиль и объясните, почему для компании особенно важны те или иные управленческие компетенции. Свяжите эти компетенции с организационными ценностями, покажите, как компетенции и ценности взаимодополняют и поддерживают друг друга. Поставьте ссылки, перейдя по которым сотрудники и их линейные менеджеры могут познакомиться со стандартом каждой компетенции, включающим в себя требования к результатам, поведенческим характеристикам, уровню знаний и навыков.

Если в компании нет утвержденной матрицы компетенций, настраивая профиль, проконсультируйтесь с высшими руководителями. Помимо прочего — это хороший способ с самого начала вовлечь их в проект и обеспечить инициативе поддержку с их стороны.

Предложите сотрудникам способ повысить их «рыночную» стоимость

Интересы компании – это, конечно, хорошо. Но, как известно, «никто из нас не встает в семь утра с целью повысить стоимость компании для акционеров». Люди идут работать в компанию, чтобы достигнуть своих личных целей – заработать на жизнь, реализовать карьерные устремления, повысить профессиональный уровень.

Поэтому, определив требования к уровню компетенций, необходимых для достижения стратегических целей бизнеса, на следующем этапе покажите сотрудникам, как предлагаемая инициатива поможет в достижении их личных целей. Мало кто из людей способен самостоятельно определить, какие провалы в знаниях и навыках у него существуют и какие зоны развития требуют первоочередного внимания. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы помочь сотрудникам своей компании связать цели обучения с персональными целями профессионального развития и карьерного роста.

Предложите своим сотрудникам инструмент, позволяющий выявить разрыв между требуемым и имеющимся уровнем знаний и навыков. Объясните им, что даже простое определение существующего разрыва между тем, «что требуется», и тем, «что есть», поможет понять, какие области обучения и развития существуют. А затем покажите, как последовательное обучение, ликвидирующее выявленные разрывы, будет наглядно отражаться в их личном профиле компетенций.

Если вы сумеете донести до своих сотрудников, что каждый прирост процента на «паутине» компетенций потенциально может быть «сконвертирован» в «валюту» их стоимости на рынке труда, можете быть уверены – сотрудники с большим вниманием отнесутся к предлагаемой вами инициативе.

Что эта стратегия дает HR-менеджерам и специалистам по обучению?

  • Во-первых, возможность непосредственно связать между собой бизнес-показатели и прогресс в развитии компетенций. Эффективность обучения оценивается теперь не в «человеко-курсах», а в «приросте компетенций и навыков». Если рост бизнес-результатов происходит одновременно с зафиксированным прогрессом в развитии компетенций и навыков, два этих количественных показателя очень легко связать между собой.
  • Во-вторых, повышение лояльности сотрудников. При прочих равных, сотрудники будут более лояльны компании, предлагающей возможность получить сертификат профессионального менеджера и тем самым существенно повысить их стоимость на рынке труда. А, например, в нашей системе SNAPSIM™, полный курс обучения по всем управленческим уровням составляет четыре года. То есть с большой вероятностью можно предполагать, что за эти четыре года сотрудники не уйдут из компании.

Что эта стратегия дает сотрудникам компании?

  • Во-первых, помогает прояснить стратегические цели бизнеса через понимание того, какие именно компетенции и на каком уровне должны иметь сотрудники компании.
  • Во-вторых, помогает определить разрыв в собственных знаниях и навыках и зафиксировать его как «стартовую позицию».
  • В-третьих, при последовательных и не очень обременительных умственных усилиях, прилагаемых в течение 10 минут в день, сотрудники через год могут стать счастливыми обладателями сертификата «Профессиональный менеджер уровня «Лидер команды» («Менеджер первого уровня»/»Менеджер среднего звена»/»Топ-менеджер»). Получение сертификата однозначно позволит им рассчитывать, как минимум, на новый уровень сложности решаемых задач, а как максимум — на карьерный рост. И в любом случае — на рост вознаграждения.

О новый дивный мир (с)

Продолжаем разговор о новых требованиях к раскрытию информации о человеческом капитале. Стандарт “ISO 30414:2018 Human Resource Management – Guidelines for Human Capital Reporting for Internal and External Stakeholders” – это

Читать полностью »

Три ловушки устаревших представлений об eLearning. Ловушка учебного текста

Ловушка учебного текста Итак, как было сказано в предыдущей статье, второй пункт, вызывающий непонимание HR-менеджеров, основывается на уверенности, что, используя только текст, нельзя захватить внимание и вовлечь людей в учебный

Читать полностью »

Рецепт приготовления «цифрового HR»-2. Идентификация рисков

Слон и слепые мудрецы Реализация новых нестандартных возможностей всегда требует изменений. Как минимум – изменений привычной последовательности действий, процедур, процессов, сложившихся взаимоотношений. А самое главное — прорыва через заграждения «мыслительных

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!