Пять стратегий успешного elearning-2. Фокус на высокий потенциал

Почему важна оценка потенциала

Удержание фокуса на выскопотенциальных сотрудниках позволяет достичь сразу двух важных целей:

  • во-первых, компания тратит меньше ресурсов на обучение, так как обучает самых «выгодных» с точки зрения отдачи на обучение сотрудников,
  • во-вторых, сотрудники получают в свои руки мощный инструмент самомотивации к обучению – кто захочет отставать, если знает, что его потенциал сравнивается с потенциалом его коллег?

Обучаемость как основа «естественного отбора»

Оценка потенциала дает компании возможность оценить перспективность ее вложений в обучение и развитие того или иного сотрудника. В современных условиях быстро меняющейся бизнес-среды линейная карьера «от стажера до пенсионера» быстро уходит в прошлое. Бизнесу сегодня нужны не узкие специалисты, а универсалы, способные оперативно подстраиваться под изменившиеся условия, легко переходить к решению новых, незнакомых задач, переключаться между различными сферами деятельности.

Но как выявить требуемую способность к быстрым изменениям, если она еще не проявлена? Для этого в компании необходимо каким-то образом смоделировать условия «естественного отбора» самых перспективных специалистов и определить, какие виды знаний и деятельности тот или иной сотрудник усваивает лучше всего.

Как изучить непроявленное?

Сегодня на рынке представлено несколько основных моделей оценки потенциала. «Сердцевиной» большинства их них является обучаемость — способность сотрудника усваивать новые знания и навыки. Как правило, при оценке обучаемости фиксируется с какой скоростью, в каком объеме, какого уровня сложности информацию способен усваивать сотрудник. Как долго он помнит изученный материал, как быстро способен применить полученные новые знания и навыки в своей работе. Оценка обучаемости является «каркасом», на котором строится остальная часть комплексной оценки потенциала.

И именно последовательное день за днем наблюдение за тем, как сотрудник учится и применяет изученное в своей рабочей деятельности, и позволяет спрогнозировать, насколько легко он сможет адаптироваться в будущем к изменяющимся условиям.

Требуемые характеристики системы или метода оценивания

Так как при оценке потенциала речь идет о анализе будущего, прогнозируемого поведения (что явствует из самого названия «потенциал»), очень важно, чтобы используемая система или применяемый метод обладали определенными характеристиками. К основным из этих характеристик относятся:

  • надежность – необходимо полностью исключить из процесса оценивания влияние ситуативных факторов. Идеальным является состояние, при котором система или метод используют только два возможных состояния — «знает/не знает»,
  • достоверность – должен оцениваться только подтвержденный уровень знаний и навыков. Идеальной является ситуация, когда уровень знаний и навыков оценивается одновременно как автоматически – с помощью тестов, так и лично — непосредственным наблюдением на рабочем месте,
  • сопоставимость – система или метод должны давать возможность сравнивать между собой показатели обучения и поведенческие характеристики, относящиеся к разным временным периодам/учебным темам. Только так можно выявить, к каким видам деятельности и на каком временном горизонте проявляются способности сотрудника,
  • доступность – критерии оценки должны быть одновременно понятны и сотруднику, и «оценщикам» — непосредственным линейным руководителям, HR-специалистам, специалистам по обучению,
  • системность – проведение оценки должно быть «естественно» встроено в учебный процесс и не требовать от сотрудника каких-то дополнительных действий, кроме тех, что непосредственно связаны с обучением.

Если используемая система соответствует всем выше представленным характеристикам, HR-менеджеры и специалисты по обучению получают возможность не только в режиме реального времени отслеживать, как изменяется потенциал того или иного сотрудника, но и рейтинговать сотрудников по полученным значениям.

Мотивирующие возможности визуализации достижений

Возможность сравнивать значения потенциала по периодам/учебным темам должен иметь в своем распоряжении и сотрудник. Наглядность представленных данных помогает ему увидеть собственный прогресс и дает понимание собственных сильных и слабых сторон, показывает точки приложения сил, на которых он должен сконцентрироваться. Если система кроме обучаемости позволяет фиксировать дополнительные качества, важные с точки зрения лидерского потенциала, например, амбициозность или настойчивость, это становится для сотрудника сильным мотиватором показать себя «с лучшей стороны» как будущего лидера.

Особенностью визуализации достигнутых результатов является то, что она сама по себе способна выступить сильным мотиватором. Этот «мотивирующий» эффект усиливается, когда данные представляются во временной перспективе, давая возможность сотруднику сравнить себя «сегодняшнего» с собой «вчерашним». Понимая, что визуализация является лишь отражением предпринятых им действий, сотрудник получает стимул действовать так, чтобы «картинка» менялась в лучшую сторону.

Еще большим «рычагом» мотивации для сотрудника является возможность сравнивать собственные результаты с результатами других членов его учебной группы (при условии, что HR-менеджер авторизует такую возможность).

Давление положительной «конкуренции» с другими сотрудниками его группы, показатели потенциала которых он может видеть на общем табло, выступает существенным «усилителем» мотивации сотрудника к достижению лучших результатов.

Что эта стратегия дает HR-менеджерам и специалистам по обучению?

  • Во-первых, теперь рекомендации HR-менеджеров и специалистов по обучению в отношении того или иного сотрудника могут основываться на количественных, измеряемых показателях. Их предложения о поощрении, продвижении, дополнительной мотивации или вознаграждении конкретного сотрудника подкрепляются данными о его прогрессе за определенный период времени.
  • Во-вторых, HR-руководители получают в свои руки инструмент, позволяющий в режиме реального времени отслеживать сотрудников с самым высоким и самым низким потенциалом. Это дает им возможность сконцентрироваться прежде всего на работе с двумя основными группами, требующими повышенного внимания, — самых перспективных и самых «отстающих» сотрудников, — и действовать в их отношении точечно и своевременно.

Что эта стратегия дает сотрудникам компании?

  • Во-первых, сотрудники могут отслеживать значения своего потенциала и то, как их собственные действия в учебной системе непосредственно влияют на изменение показателей, формирующих потенциал.
  • В-вторых, сотрудники оказываются под влиянием «соревновательного эффекта», возникающего от понимания того факта, что руководители имеют возможность сравнивать между собой полученные значения потенциалов. Этот соревновательный эффект является для сотрудников мощным вызовом, мотивируя их стремиться к достижению лучших результатов.

Недостатки традиционного подхода к обучению

Основные недостатки традиционного подхода к обучению Особенность организационного обучения и развития в эпоху знаний состоит в том, что оно должно подготавливать сотрудников к работе, которая еще не существует и которая

Читать полностью »

Описание модели

Сотрудники — уникальный ресурс любой компании. Люди могут учиться, развиваться и расти. Они — единственная составляющая бизнеса, способная самосовершенствоваться и создавать ценность внутри компании. HR-метрики и аналитика по человеческому капиталу

Читать полностью »

Как определить сотрудников с высоким потенциалом

Высокие результаты или высокий потенциал? Ни одна организация не обладает бесконечными ресурсами и возможностью обучать абсолютно всех своих сотрудников, поэтому в ходе разработки организационных программ обучения и развития, первым на

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!