Выявление и отбор лучших сотрудников

Что значит «высоко потенциальный»?

Представьте, что вас просят выбрать из нескольких ваших подчиненных кого-то, кто обладает самым высоким потенциалом. Вы наверняка попросите уточнить — «Потенциалом к чему?». К профессиональному росту? К карьерному росту? К включению в программы преемственности? Что имеют в виду менеджеры вашей компании, когда говорят, что тот или иной сотрудник «высоко потенциален»? Назовете ли вы самого себя «высоко потенциальным»? Разделит ли ваше мнение о себе как о «высоко потенциальном» ваш непосредственный начальник?

Отбор или рейтинг сотрудников по потенциалу может оказать существенное влияние на их результативность и отношение к компании. Поэтому перед тем, как проводить такое рейтингование, необходимо совершенно четко представлять, что именно определяет термин «высоко потенциальный», по какой методологии он рассчитывается и какую цель преследует.

Основная цель составления рейтинга в нашей системе — определение сотрудников, которые: 1) с большой вероятностью способны успешно решать новые классы задач и поддерживать результативность в изменяющихся условиях бизнес-среды и 2) могут быть успешны в качестве будущих руководителей.

1% сотрудников, обеспечивающих 10% результативности

Любая бизнес-компания ожидает от своих сотрудников требуемого уровня результативности. Оценка по KPI лежит в основе процесса оценки результативности большинства компаний. И совершенно очевидно, почему так происходит. Проведенные исследования выявили, что всего лишь 1% лучших сотрудников отвечает за 10% всей производительности компании. Поэтому для нас очень важно найти этот «золотой резерв» и обеспечить для него наиболее благоприятные рабочие условия.

Но достижение даже самых высоких KPI сегодня не гарантирует такого же уровня результативности завтра. В современных условиях быстро меняющейся бизнес-среды компаниям нужны универсалы, способные оперативно подстраиваться под изменившиеся условия, легко переходить к решению новых, незнакомых задач, переключаться между различными сферами деятельности.

И именно таких — адаптивных, когнитивно гибких людей — и помогает выявить рейтинг по обучаемости.

Доказано, что высоко потенциальные сотрудники как правило и высоко результативны. Обратное же верно не всегда. Поэтому «отсечение» по KPI может «оставить за бортом» сотрудников, способных хорошо проявить себя в решении будущих и/или нестандартных задач. Дополняя рейтинг по KPI рейтингом по обучаемости, мы можем найти действительно «золотых» сотрудников.

10% сотрудников, способных стать хорошими руководителями

Вторая задача, которую нам помогает решить рейтинг по обучаемости — это нахождение среди всей «массы» сотрудников тех, кто будет максимально эффективен в роли руководителя. И здесь мы опираемся на теорию канадского ученого Эллиота Джекса, одного из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины XX века. Согласно Джексу, главным в оценке менеджеров должны стать не обычные факторы принятия кадровых решений — знания, опыт, IQ, мотивация, поведенческие характеристики, а способность принимать решения и планировать действия для достижения цели в ситуации неопределенности.

Чем больше горизонт планирования, чем дальше цель, тем более комплексным должен быть процесс принятия решений и планирования действий для ее достижения. Именно комплексность мышления определяет способность менеджера принимать правильные решения в ситуациях неопределенности и отличает руководителя высокого уровня от рядового исполнителя.

Для каждого сотрудника существует комфортный для него уровень задач, с которыми он способен справиться без инструкций сверху. И как показывают проведенные исследования, этот «комфортный» уровень принятия решений прямо коррелирует с обучаемостью. Как раз о двух самых интересных исследованиях на эту тему мы и поговорим в следующий раз.

Новая модель компетенций CIPD-3

Стандарт “Аналитика и создание ценности” (Analytics and creating value) определяет, что HR профессионалы должны уметь проводить аналитику, и использовать ее для понимания, как создается и измеряется добавленная ценность. Ключевые знания:

Читать полностью »

Четыре уровня организационной иерархии

Разделение управленческой работы Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы.

Читать полностью »

О новый дивный мир (с)

Продолжаем разговор о новых требованиях к раскрытию информации о человеческом капитале. Стандарт “ISO 30414:2018 Human Resource Management – Guidelines for Human Capital Reporting for Internal and External Stakeholders” – это

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!