Как правильно организовать поддержку процесса коучинга

Поддержка процесса коучинга

Для линейных руководителей вопрос организации учебного процесса так, чтобы их время тратилось максимально эффективно, – залог успеха всех предпринятых действий. Менеджеры не должны «держать в голове», что именно сегодня они должны сделать, выполняя роль коуча. Они должны точно понимать, на каком этапе находится их подопечный, и какие действия на этом этапе ожидаются именно от них.

Все необходимое для проведения оценки у менеджеров «под рукой» — списки сотрудников, стандарты компетенций, целевой профиль, оценочные формы, вопросы, инструмент рейтингования, отчетные формы, аналитика и т.д. В момент, когда сотрудник проведет самооценку, система пошлет его линейному менеджеру письмо с просьбой провести оценку.

Как правило, обсуждение выявленного расхождения между тем, как оценивает свои знания и навыки сам сотрудник, и тем, как оценивает их его непосредственный руководитель, становится хорошим началом для плодотворного диалога между ними в рамках регулярных рабочих встреч.

Никакой другой способ не может так же хорошо «оторвать» руководителя от текущих задач и заставить его задуматься о том, какое обучение и с какой целью проходит его подчиненный. А самое главное — что это происходит ни один раз в год или полгода, а с заданной периодичностью, соответствующей учебному процессу!

«Слабое место» микрообучения — калейдоскопичность

В существующих условиях недостаток у сотрудников тех или иных знаний выявляется только «постфактум» — когда сотрудник не смог выполнить то или иное задание. Подход к развитию сотрудников в этом случае «реактивен» — линейные менеджеры предпринимают корректирующие действия и планируют обучение своих подчиненных только когда выявлен факт снижения результативности.

Обойти эту «реактивность» и более тесно связать между собой процессы обучения и коучинга, позволяет использование показателя обучаемости, основанного на применении микро-и интервального обучение.

Но при всех плюсах методологии интервального обучения, обеспечивающей усвоение учебного материала на уровне не ниже 80%, она имеет один существенный недостаток. Из-за того, что контент разбивается на огромное количество небольших текстовых элементов, представление учебного материала становится калейдоскопичным, спутанным, похожим на рассыпавшиеся бусы.

Для эффективного использования микрообучения нам необходимо использовать что-то, что позволит «собрать» эти «бусины» в единую нить.

В системе SNAPSIM такой связующей «нитью» является модель компетенций, основанная на 74 национальных профессиональных стандартах лидерства и менеджмента Великобритании (The National Occupational Standards for Management and Leadership).

Требование сопоставимости

В большинстве компаний процесс обучения и развития сотрудников имеет невысокий приоритет. Скорее им занимаются по возможности. Поэтому и на его результаты особого внимания не обращают. Прошел обучение, сдал тест – хорошо. Не прошел, не сдал – ничего страшного. Есть возможность послать на тренинг – пошлют. Нет, извинятся, сошлются на отсутствие бюджета.

Однако все совсем иначе, если речь идет о процессе оценки. Результаты оценки могут повлиять и на уровень зарплаты, и на карьерные возможности, и на участие в проектах, дающих возможность расти профессионально. Особенно если по результатам оценки ведется рейтингование. Чтобы вести рейтингование необходимо, чтобы все участники находились в равных условиях.

В случае, если мы рейтингуем по обучаемости, необходимо обеспечить сопоставимость учебных программ, которые изучают пользователи. Сопоставимы должны быть – состав, содержание и объем программы.

Состав учебной программы, отвечая, например, на такой вопрос, как: «Нужно ли учить ли продавцов финансам, а операционистов в банке – поддержке работы удаленной команды?» Иначе говоря — какими управленческими компетенциями должны обладать менеджеры на каждом уровне иерархии? Содержание программы отвечает на вопрос: «Какие именно знания должны быть переданы через контент?»

Основные принципы, закладываемые в программу обучения

Вся учебная программа по менеджменту и лидерству, составленная по профилю компетенций профессионального менеджера уровня «Лидер команды», реализованная в системе SNAPSIM, построена на основе NOS Matrix. Матрица компетенций была сформирована государственным центром стандартов Великобритании в ходе широких консультаций, проведенных с руководителями бизнес-компаний и некоммерческих организаций, частными предпринимателями, правительственными учреждениями и другими заинтересованными сторонами.

Каждый стандарт NOS Matrix, описывающий ту или иную управленческую компетенцию, составлен по одному шаблону, и включает в себя: 1) описание связей стандарта с другими программами обучения, 2) список развиваемых навыков, 3) список показателей результативности, 4) список поведенческих характеристик, 5) требования к знаниям и пониманию.

Важной особенностью является то, что требования к знаниям и пониманию заданы таким образом, чтобы они поддерживали достижение требуемых поведенческих характеристик, которые, в свою очередь, поддерживали бы достижение требуемых показателей результативности (KPI) каждого сотрудника.

Но если речь идет о том, чтобы составить профиль развиваемых компетенций «с нуля», нам не обойтись без процесса каскадирования стратегических бизнес-целей.

Уровень управления и управленческий масштаб

«Комплексность мышления» как главное качество менеджера Определить оптимальное количество управленческих уровней внутри организации помогает теория канадского ученого Эллиота Джекса, одного из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины

Читать полностью »

Доброе слово и пистолет

Многие HR еще этого не осознают, но мир обучения, развития и управления персоналом в один момент изменился, и возврата назад уже не будет. Хотя сегодня изменения непосредственно касаются только компаний,

Читать полностью »

Как определить сотрудников с высоким потенциалом

Высокие результаты или высокий потенциал? Ни одна организация не обладает бесконечными ресурсами и возможностью обучать абсолютно всех своих сотрудников, поэтому в ходе разработки организационных программ обучения и развития, первым на

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!