HR BP как драйвер повышения операционной эффективности

Почему важно говорить о HR BP

В сегодняшней все более сложной и конкурентной бизнес-среде компаниям требуется больший вклад HR-менеджеров на стратегическом уровне. Необходимо, чтобы менеджеры по персоналу могли оптимизировать возможности отдельных сотрудников для достижения успеха компании в целом и поддержания ее конкурентного преимущества (Robinson&Robinson, 2005). Ulrich, Younger, Brockbank и другие исследователи в своих работах делают вывод, что для эффективной работы бизнеса в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, HR-менеджеры должны играть все более стратегическую роль, сохраняя при этом эффективность в своих основных рабочих функциях. Ульрих, в частности, определяя HR как стратегических бизнес-партнеров, отмечает, что за последние 15-20 лет HR-функция существенным образом сдвинулась от обычного кадрового администрирования к поддержке стратегии. По мнению Ульриха, роль стратегического бизнес-партнера заключается в том, чтобы содействовать разработке и реализации корпоративной стратегии, чтобы все HR задачи ставились с целью поддержки достижения бизнес-стратегии.

“Традиционные функции управления кадрами становятся мифом, который необходимо преобразовать в историю, независимо от того, были они созданы менеджерами по персоналу или исполнительными менеджерами… Время создавать конкурентоспособную организацию, а не удобную”.

Тем не менее, многие HR-менеджеры согласятся с тем, что, поскольку, роль бизнес-партнера более сложна, специалистам по персоналу порой сложно сориентироваться в том, “с какой стороны” подойти к тому, чтобы эффективно играть эту роль, требующую знаний, компетенций и навыков совершенно нового уровня (Kenton & Yarnall, 2013).

По мнению Ульриха (2014), для эффективного выполнения роли бизнес-партнера, HR необходимы две вещи:

правильная организационная структура,

правильные компетенции.

В серии нескольких статей мы попытаемся лучше понять, какие возможности получают компании, развертывая внутри себя процесс стратегического управления человеческими ресурсами, а также возможности HR BP в повышении организационной эффективности. Мы рассмотрим:

эволюцию функций и терминов в практике управления персонала,

основные роли HR,

возможные форматы организационной структуры HR-департамента, а также

требования к компетенциям на уровне HR BP.

Краткая эволюция HR-функции

Кратко развитие HR-функции можно представить в следующей последовательности:

30-е годы ХХ века: Менеджер, отвечающий за благосостояние персонала (в основном женщины).

50-е (послевоенные) годы ХХ века: Управление персоналом (HR): Специалисты по найму и специалисты по планированию человеческих ресурсов (менеджеры, реализующие потребность компании в кадрах).

70-е годы XX века: Управление человеческими ресурсами (HRM): Проводник организационного развития в условиях изменяющейся бизнес-среды.

90-е годы XX века: Адвокат, консультирующий по вопросам трудового законодательства.

Начало XXI века: Стратегические управление человеческими ресурсами (SHRM): Связующее звено между системой корпоративных целей, таких как, удовлетворение потребителей и увеличение конкурентоспособности, и потребностями персонала в перспективной работе и достойных условиях занятости.

Управление персоналом (Personnel management)

Более 60 лет термин “управление персоналом” использовался для описания функции управления, занимающейся наймом, развитием, обучением, ротацией, обеспечением безопасности труда и увольнением персонала. Например, Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) определяет управление персоналам как:

“сферу управления, которая затрагивает людей и их взаимоотношения в рамках организации.

Управление персоналом стремится к достижению как эффективности, так и справедливости… Оно направлено на объединение мужчин и женщин в эффективную организацию, дающую возможность каждому внести свой личный вклад в успех начатого дела… Оно стремится обеспечить справедливые условия занятости и работу, приносящую удовлетворение для всех сотрудников”.

Наиболее активное использование термина “управление персоналом” пришлось на 50-е года XX века, когда в противоречивых отношениях между работодателями и наемными работниками доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия между этими двумя группами.
От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

Термин “Управление человеческим ресурсами / Human Resource Management (HRM)” появился в 1980-х годах в США, после чего стал широко использоваться в Великобритании и Западной Европе (Legge, 1995, Martin, 2009). Данный термин стал “эволюционным” развитием термина “Управление персоналом / Personnel management” и, в каком-то смысле изменением целой парадигмы (Darwish, Martin, 2009, Storey, 1989). Legge (2005) и Rowley& Jackson (2010) в своих работах подробно рассматривают в чем именно произошли изменения. Авторы приходят к выводам, что практики управления персоналом (the practices of personnel management) являются более специальными, реактивными, оперативными и ориентируются, прежде всего, на краткосрочные результаты, в то время как практики управления человеческими ресурсами (the practises of HRM) более интегрированы, проактивны, долгосрочны и ориентированы на стратегию.

Darwish (2013) предполагает, что обязанности менеджеров по персоналу в основном связаны с набором персонала, расчетами заработной платы, вознаграждениями, карьерными продвижениями и другими повседневными и достаточно хорошо регулируемыми административными операциями. Torrington, Taylor, and Hall (2008) рассматривают управление персоналом как часть бюрократической организации, сосредоточенной, главным образом, на поддержании организационной стабильности и фокусировании на найме и трудовых отношениях.

Тем не менее, до сих пор не существует точного определения термина “Управление человеческими ресурсами”.

Часть исследователей определяют HRM через необходимые знания, компетенции и навыки (Hitt, Bierman, Shimizu, & Kochhar, 2001). Другие пытаются выразить его через эффективность HR-департамента в целом (Teo, 2002). Большинство авторов сходятся в том, что концепция HRM основывается на понимании того, как достигать стратегических бизнес-целей через управление персоналом. Кроме того, большинство исследований определяют HRM через набор отдельных HR-практик. Согласно Noe, Hollenbeck, Gerhart и Wright (2006) к HRM относятся такие практики, как:

планирование человеческих ресурсов,

рекрутинг,

управление эффективностью,

обучение и развитие,

оплата труда и

другие важные HR-практики, оказывающие влияние на результативность сотрудников.

Так ли существенна разница?

Большинство дебатов о том, существует ли принципиальная разница между двумя этими терминами или нет, представляют интерес только для ученых. Тем не менее, нельзя не заметить, что использование того или иного термина формирует отличное отношение к процессу управления людьми. Очевидно, что именно в подходе HRM акцент делается на вкладе персонала, удовлетворенного своей работой, в достижение таких корпоративных целей, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность.

В HRM бо́льшее внимание уделяется целям бизнеса и вовлеченности персонала в последовательное достижение этих целей. В новых условиях, когда централизация теряет свою актуальность, происходит существенное расслоение организационных иерархических структур, а ответственность делегируется лидерам рабочих команд. Одновременно меняются и внешние условия – бизнес-среда становится все более глобальной и конкурентной. Сегодня HRM является связующим звеном между системой корпоративных целей, таких, например, как удовлетворение потребителей и увеличение конкурентоспособности, и потребностями персонала в перспективной работе и достойных условиях работы.
А что же Ульрих?

Еще в далеком 1997 году Ульрих определил 4 возможных причины возникновения концепции HRM. По его представлениям:

данная концепция могла возникнуть в качестве вспомогательной функции, которую он называет функцией организации работ (администрирование),

в рамках этой концепции HR-специалист выступает в роли так называемого “борца за справедливость” – борца за интересы персонала в конфликтных ситуациях,

данная концепция является проводником активной позиции менеджмента в области перемен, когда вся рабочая активность персонала рассматриваются как элемент увеличения стоимости бизнеса,

в рамках данной концепции HR-специалисты играют важную роль в процессе принятия всех стратегических решений.

Ничего не напоминает?

HR Business Partner 2.0

В следующей статье рассмотрим следующий термин, встречающийся на нашем пути к определению HRBP, – понятие “Стратегическое управление человеческими ресурсами / Strategic Human Resource Management (SHRM)”.
Резюме

Если говорить совсем кратко, то HRM – это всесторонний и логически последовательный метод управления людьми с целью достижения стратегических целей бизнеса.Но при этом главное, что необходимо помнить, так это то, что:

HRM – это НЕ работа с людьми. HRM – это работа ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМ для эффективной работы людей.

А для в создании систем вообще, и бизнес-систем в частности, нельзя обойтись без системного подхода. И мы хотим внести свой посильный вклад в распространении этого системного подхода. Мы запускаем бесплатную программу обучения для HR. Пока только для первого уровня. Уровень включает в себя две ступени. Вся программа развивает компетенции HR-специалистов по основным 6 ролям: 1) ролевая модель (пример для других людей), 2) представитель бизнеса (администратор), 3) агент изменений, 4) представитель сотрудников, 5) стратегический бизнес-парнер, 6) связующее звено.

Ориентируемся, что программа обучения будет запущена примерно с начала марта. Запись открыта – пишите в комментариях или в личном сообщении.

Ступень 1

Ролевая модель: Постановка целей

Представитель бизнеса (Администратор): Процесс управления результативностью

Агент изменений: Навыки оказания эмоционального воздействия

Представитель сотрудников: Обучение взрослых

Стратегический бизнес-партнер: Чтение основных финансовых отчетов

Связующее звено: Навыки личного общения и публичного выступления

Ступень 2

Ролевая модель: Определение приоритетов

Представитель бизнеса (Администратор): Основы менеджмента

Агент изменений: Дизайн-мышление

Представитель сотрудников: Процесс организационного обучения

Стратегический бизнес-партнер: Анализ основных финансовых отчетов

Связующее звено: Навыки делового письма и подготовки документов

Ожидания высокопотенциальных сотрудников

Что делать после того, как определены сотрудники с высоким потенциалом? В широком смысле в качестве высокопотенциальных сотрудников может рассматриваться весь пул будущих лидеров компании – ее “кадровый резерв”. В узком

Читать полностью »

HR vs. Top & Line – 4: Время ангелов

“Сидя на карусели, далеко не уедешь…” Конфуций сказал: “Не дай вам Бог жить в эпоху перемен”. Цой сказал: “Перемен требуют наши сердца”. И этот выбор между стабильностью и изменениями может

Читать полностью »

Новая модель компетенций CIPD-1

Быстро изменяющие факторы внутренней и внешней среды, все возрастающая роль нематериальных активов и необходимость как-то оценивать величину интеллектуального капитала, привели к тому, что за последние 60 произошел существенный сдвиг в

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!