Две публикации в сети LinkedIn с попыткой осмыслить ситуацию с переходом на удаленную работу вызвали активные лайки / комментарии и разделили участников на два лагеря. Многие из этих комментариев — и HR-профессионалов, и других руководителей — очень содержательны и конструктивны. Мы решили резюмировать итоги этого обсуждения в нескольких статьях.
Очевидно, что цель дискуссии — не поиск виноватых. Цель — определить, как можно исправить выявленные удаленной работой проблемные места. Поэтому моя огромная благодарность всем участникам дискуссии!
В этой статье я собрала мнения топ руководителей и линейных менеджеров. И как можно видеть, существенная часть из них встала на сторону HR. В следующей статье я соберу и представлю мнение HR-профессионалов.
Основной тезис
HR могли заранее — еще несколько лет назад — подготовить и протестировать переход на удаленку. А они все прозевали.
Мнения
Платон Миронов, Руководитель проектного / процессного офиса
Я бы не стал всё валить на HR. То есть покажите мне HR, которые в компаниях занимаются чем-то большим, чем наём, социальная политика, благотворительность, конфликты. Сколько их? Даже раздел «корпоративная культура» уже сильно редко. 10%? 5%? Ну вот и. А вот то, что к этому оказался тотально не готов высший и средний менеджмент — это однозначный факт. И это вопрос к системе отбора кадров в России в целом. К нашим, российским, «привычкам».
Илья Пищулин, Директор по организационному развитию и управлению изменениями
Как директор по оргразвитию, вижу основную проблему в компаниях, где оргразвитие является вторичным разделом блока HR. И вопрос не о плохих/хороших сотрудниках. Существенная и приоритетная зона загрузки HR блока традиционно идёт от регулятора (государство, законодательство) – и здесь HR безупречны. Другое дело оргразвитие –область призвана построить вертикаль от стратегических показателей развития до мельчайших метрик операций исполнительского уровня. Этот блок в компании эволюционирует планомерно и вдолгую — в нем узкая специализация менеджеров, бизнес консультантов и РП имеет веские основания.
Oleg Kava, Facility management | Process management | Business scaling
Перевести на удаленку, это малая часть дела, вернее техническая, все намного сложнее — нет партнерских отношений, есть отношения начальник — подчиненный, есть отношения — политика партии и никаких гвоздей, есть разговорчики о какой то там мега мотивации, но нет главного — раскрытия потенциала индивида и пр. Да, все это можно было сделать и десять лет назад, и даже 20 лет тому, Но… бизнесу проще было держать всех в узде и пользоваться наработками линейно-штабных структур, а не матричных, и уж тем более не сетевых… На мой взгляд, вся эта ситуация, ни что иное, как косяк мега умных стратегов, тобишь топов, но ни как не HR.
Наиболее, на мой взгляд, релеватное описание существущей ситуации дал Платон Миронов, Руководитель проектного / процессного офиса:
На самом деле здесь важны три момента:
1. Готовиться ко всяким вирусам было невозможно. Это такой мощный риск с низкой вероятностью, что ожидать его было нельзя.
2. Российские компании, в значительной массе, не занимаются оптимизацией. Вообще. Например оптимизацию затрат они видят только в переносе офиса в спальный район. После чего масса народа увольняется. И НИКТО не берёт опыт таких компаний как Сименс или Люксофт, у которых количество рабочих мест в офисе МЕНЬШЕ чем сотрудников. Часть сотрудников работает удалённо, часть ночью из-за международных связей.
3. Разговор HR и ТОП очень простой. «- Почему вы не предлагали? — А потому что вы не спрашивали!» Т.е. ТОП-менеджмент не сформировал своих ожиданий от HR-служб кроме найма, корпоративов и обучения. А HR не предложили и не продали руководству компаний новые идеи. Именно поэтому, когда ваши коллеги начинают цитировать западные посылы о том, что HR — второй человек в компании мы здесь смотрим на это с диким удивлением! Потому, что этого в России нет!
Следующая часть посвящена мнениям HR-профессионалов: «HR vs. Top & Line — 2: Мнение HR»