HR vs. Top & Line — 2: Мнение HR

Продолжаем обсуждение того, могли и должны ли были HR-профессионалы заранее подготовиться к возможности перевода сотрудников на удаленную работу. В предыдущей статье было представлено мнение топ и линейных руководителей. Как можно видеть, существенная часть руководителей, принявших участие в обсуждении, встали на сторону HR.

Однако не стоит забывать, что большАя часть людей, прочитавших пост, выразила согласие с ним не в комментариях, а просто поставив под постом лайк. И всего лайков — больше 100. Так что есть подозрение, что среди менеджеров все-таки больше тех, кто разделяет мнение, высказанное мной. А самое главное, что даже в самой HR-профессии есть представители, считающие эту функцию совершенно неэффективной.

И интересно было даже не само мнение, высказанное HR BP, а его оценка количества неэффективных менеджеров в профессии. Но не будем забегать вперед. Итак, слово HR-профессионалам.

Грибенко Владимир, Директор по персоналу. Консультант по управлению персоналом

Перевод на удалённую работу и цифровизация — это кроссфункциональные стратегические задачи. Руководитель этого внутреннего проекта развития должен иметь глубокие представления: о содержании всех бизнес-процессов и о методике управления бизнес-процессами, об IT-технологиях (иметь навыки внедрения сервисов для управления задачами и проектами, и составления технических заданий), о всей системе управления персоналом, об управлении проектами, стратегии, контроллинге, аналитике и т.д. Такие знания могут быть только у квалифицированного HRD. Причём, поскольку внедрить изменения нужно за несколько дней (часто, с «0»!).

HRD должен обладать необходимым статусом и непререкаемым авторитетом, иметь влияние на всех руководителей подразделений. В подавляющем большинстве компаний (кроме корпораций) такие HRD отсутствуют.

Наталия Алиева, CHRO. Директор по орг развитию и персоналу

На полноценную HR функцию нет внутреннего запроса ни от функциональных топов, ни от собственников.

Даже больше — с ним конкурируют остальные топы со своими «я лучше знаю» в вопросах структур, назначений, моделей оплаты труда и прочего из корзины HR. Но при этом они всегда сохраняют за собой право обвинить «HR» и сбросить на него ответственность за все, что пошло не так по «чьей-то» причине.

А такой HR, которого вы хотели бы видеть, он —

  • не бэк, а центральная фигура на бизнес-поле,
  • стратегически ведет бизнес вперед, а не только администрирует чьи-то решения,
  • имеет в разы более широкие компетенции, выходящие за рамки привычного HR контекста

Наиболее, на мой взгляд, релеватное описание существущей ситуации дал Грибенко Владимир, Директор по персоналу. Консультант по управлению персоналом:

Есть один важный нюанс. В развивающейся не системной компании (а таких — большинство) любое стратегическое изменение может произойти только при изменении взглядов собственников. А, система управления (то, как собственник ставит и контролирует выполнение задач, как он относится к персоналу, как делегирует) наиболее консервативна и меняется в последнюю очередь.

Коллеги, мы рассмотрели мнение двух сторон — топ / линейных руководителей и HR-профессионалов. Но дискуссия будет только наполовину эффективна, если мы не обобщим ее и не сделаем из нее определенных выводов. Я буду рада любым вашим мнениям, пока же позвольте мне озвучить выводы, которые сделала я. Их можно разбить на две группы — промежуточные и окончательные.

Промежуточные выводы

Кризис показал, что в большинстве компаний HR проваливаются в выполнении своих функций как на операционном, так и на стратегическом уровне.

Окончательный вывод

Окончательный вывод может показаться парадоксальным на фоне сделанных промежуточных выводов, но, поверьте мне, он вполне обоснован.

В ближайшие несколько лет количество HRD, ставших CEO компаний, вырастет по экспоненте.

О том, как я пришла к эти выводам, я подробно расскажу в следующей статье: «HR vs. Top & Line — 3: Время демонов»

Оценка эффективности

Когда HR профессионалы говорят о необходимости проведения организационного обучения, они в качестве примера любят приводить известный диалог между CFO и CEO: — Что будет, если мы их обучим, и они

Читать полностью »

Рецепт приготовления «цифрового HR»-3. Какие данные нам нужны

Модель стратегической готовности Если вы утвердились в своем желании «пересесть» с модели Киркпатрика на что-нибудь поновее, и готовы лицом к лицу встретиться с рисками, которые всегда сопровождают процесс изменений, то

Читать полностью »

Отдельный ад для любителей ROI

С завидной регулярностью мне попадаются на глаза статьи, где бравые L&D специалисты, а иногда и директора целых корпоративных университетов, рассказывают о методах расчета эффективности проведенного обучения на основе модели Киркпатрика.

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!