HR vs. Top & Line — 3: Время демонов

Mы с вами обсуждали вопрос — возможно ли было заранее подготовить переход на удаленку? — а в ходе дискуссии незаметно «вскрыли» несколько глубоких прорех, относящихся к HR-функции в целом. Но в управленческом консультировании часто бывает так, что первоначальная ситуация при более глубоком рассмотрении оказывается лишь верхушкой айсберга, под которой спрятан массив основных проблем. Именно поэтому мой пост, с которого и началось обсуждение, получил столько просмотров и лайков.

Даже не умея (или просто ленясь) ясно структурировать и сформулировать свое недовольство, многие пользователи LinkedIn выразили согласие с тем, что кризис обнажил неэффективность HR-функции. Как говорил Уоррен Баффет: «Когда приходит отлив, становится видно, кто купался голым».

Менеджеры, недовольные HR-функцией, конечно же, правы. Но при этом и топ, и линейным менеджерам необходимо помнить одну вещь.

Каждый раз, когда они ругают HR, — они ругают собственное отражение в зеркале.

Потому что HR-функция в компаниях работает ничуть не хуже и не лучше других функций — производства, маркетинга и продаж, финансов, закупки и логистики, IT и т.д. Но в силу того, что она является «сквозной», то есть подобно нервной системе проникает сквозь все «органы»/функции компании, HR-функция всегда перед глазами. И HR всегда оказываются во всем виноваты. Тем более, что они и сами зачастую не могут / не готовы говорить с бизнесом на равных.

Но есть еще кое-что. В отличие от бизнеса, который последние 20-30 лет благодушно дремлет на управленческих подходах, изобретенных еще в прошлом веке (BSC — это последняя действительно стоящая управленческая теория — появилась еще в конце 90-х, все остальное — еще раньше), HR-функция активно развивается и меняется. И бизнес в ближайшее время ждет много удивительных сюрпризов. Именно со стороны HR…

Но давайте не забегать вперед, а пойдем по шагам.

Промежуточные выводы

Итак, промежуточные выводы:

HR проваливаются на уровне операций: 1) и в роли функционального эксперта при выполнении своих основных функций — орг.дизайн, система оценки результативности, система мотивации и т.д., 2) и в роли консультанта персонала — выстраивание коммуникаций с CEO и другими топами. HR проваливаются на уровне стратегии: 1) и в роли лидера изменений — не имея в руках процедур, инструментов и методов инициирования, подготовки, поддержки и проведения изменений, 2) и в роли стратегического партнера — не предлагая бизнесу дополнительной ценности в повышении его эффективности.

Окончательный вывод

Окончательный вывод может показаться парадоксальным на фоне сделанных промежуточных выводов, но, поверьте мне, он вполне обоснован.

В ближайшие несколько лет количество HRD, ставших CEO компаний, вырастет по экспоненте.

Ну а теперь давайте последовательно разберем, как я пришла к этим выводам. Далее собственные выводы я выделила курсивом, чтобы их можно было отличить от мнения других участников обсуждения.

HR как функциональный эксперт

Кризис выявил огромные прорехи в системе управления результативностью — важнейшей функциональной зоне ответственности HR. Как оказалось (внезапно!), во многих компаниях управление ведется в ручном режиме. Постановка и распределение задач, координация взаимодействий между подразделениями, обмен сообщениями и документами, контроль исполнения, оценка результативности, отчетность, плановые и фактические KPI и т.д. — все это бизнесу сейчас, в условиях удаленной работы, приходится изобретать буквально «на лету», с нуля. И во многих случаях процесс управления пока просто-напросто «стоит на паузе». При этом «взлет» капитализации Zoom убедительно показал, что очень многие руководители просто не в состоянии отказаться от традиционных «посиделок». Они совершенно не представляют себе, как можно управлять сотрудниками, не проводя бесконечных совещаний.

HR как лидер изменений

Кризис выявил прорехи HR-функции в инициировании и проведении изменений. Но здесь надо обратить внимание на то, что на вопрос «Должны ли были HR заранее подготовиться к переходу на удаленку?» существует два варианта ответа — тактический и стратегический.

Тактический ответ: «Нет, не должны». Но стратегический ответ на заданный вопрос — «Да, должны были». Потому что в стандарте компетенций HR BP четко указано:

1) Лидер изменений — Управление проектами — Оценивает риски и возможности изменений

2) Лидер изменений — Коммуникация изменений — Обеспечивает приверженность ключевых лиц изменениям

Перевод части сотрудников на удаленку в связи с ростом технологий — это риск/возможность системного уровня. Значит задачу по оценке риска/возможности должен ставить тот, кто отвечает за систему в целом, то есть CEO. Но, как известно, CЕО не занимается сам оценкой рисков/возможностей, для этого существуют специальные службы — внутренний контроль и аудит, работающие с комитетом по аудиту совета директоров. Однако аудиторы отлично фиксируют риски и выстраивают контрольные процедуры, но не всегда могут оценивать возможности. В том числе — и возможности повышения эффективности за счет организации дистанционных рабочих мест.

Риски и преимущества удаленной работы относятся, прежде всего, к организационному дизайну. Поэтому инициировать его изменения перед CEO (безотносительно к коронавирусу) должны были именно HR. И в некоторых компаниях, то ли имея в наличии передовой менеджмент (читай CЕО), то ли под давлением конкурентной среды, но HR действительно сделали это заранее.

HR как консультант персонала

Дискуссия выявила полный провал HR в способности на равных вести диалог с бизнесом — собственниками, топами и линейными менеджерами. Стон — «Ах, они нас не понимают, не ценят, не поддерживают, «залазят в нашу функциональную корзину» и т.д.» настолько «всеобщ», что я не буду даже приводить цитаты, иллюстрирующие это положение. Просто перечитайте предыдущую статью. Это тем более странно слышать от людей, которые:

в большинстве своем являются профессиональными психологами, то есть априори должны уметь анализировать мотивы и чувства других людей, обучают других умению использовать эмоциональный интеллект, оказывать влияние, презентовать идеи и эффективно коммуницировать.

Опять обращаемся к стандарту HRBP:

1) Консультант персонала — Открытость к взаимодействию — Формирует партнерские и доверительные отношения с коллегами

2) Консультант персонала — Индивидуальное консультирование и поддержка — Проясняет и структурирует проблему/запрос — Помогает найти практические решения или обращается за помощью к профильным экспертам

HR как стратегический партнер

Наконец, стратегическое партнерство. Помните известный анекдот про самолет, паровоз и напильник? Так и с HR. Как не стараются — и «центры экспертизы», и «центры обслуживания», и «стратегическое бизнес-партнерство», а в глазах бизнеса — все равно всего лишь «отдел кадров», «HR-девочки», «…понабрали барышень томных «за рубль пучок». Очевидно, что нужен «напильник», чтобы осуществить желаемую трансформацию.

Но откуда этот «напильник» может взяться, если в Human Captial Index 2019 — списке метрик эффективности HR-функции — 99% показателей (кроме показателей найма, но косвенно — и они тоже) — выражаются либо через численность персонала, либо через затраты на персонал, либо через первое и второе?

Все это все — метрики «старой», устоявшейся роли функционального эксперта.

Но где метрики по инициированию, реализации и оценки эффективности изменений, раз уж есть роль «Лидера изменений»?

Где метрики по периодическому аудиту и обновлению стратегии развития бизнеса (а следовательно, и оргдизайна, и систем управления, и систем мотивации-вознаграждения, и систем оценки результативности, и оценки организационного капитала и т.д.) раз уж есть роль «Стратегического бизнес-парнера»?

Где метрики по оценке качества коучинга, проводимого линейными менеджерами на рабочих местах, и метрики эффективности внутреннего карьерного консультирования раз уж есть роль «Консультант персонала»?

И так далее — можно перечислять еще и еще. Нет показателей эффективности — нет процесса, нет процесса — нет функции. Все это создает разрыв между ситуацией, существующей сегодня в большинстве компаний, и красивыми теориями и схемами из книжек и выступлений HR-гуру.

Из этого «разрыва» и вылезают все «демоны» — перекосы и провалы HR-функции, на которые постоянно ругаются топы и линейные менеджеры.

Про наступающее время HR-профессионалов («ангелов Эчарли», ликвидирующих всех «демонов»), и волшебный «напильник», способный трансформировать HR-функцию, и то, какие действия позволят HRD чаще, чем сейчас, становиться CEO компании, мы говорим в следующей статье «HR vs. Top & Line — 4: Время ангелов».

Уровень управления и управленческий масштаб

«Комплексность мышления» как главное качество менеджера Определить оптимальное количество управленческих уровней внутри организации помогает теория канадского ученого Эллиота Джекса, одного из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины

Читать полностью »

Пять стратегий успешного elearning-5. Делимся ответственностью

Самое «слабое место» организационного обучения Самое «слабое место» организационного обучения – его оторванность от рабочих мест, от задач, которые сотрудники каждый день решают в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Чтобы

Читать полностью »

HR BP как драйвер повышения операционной эффективности

Почему важно говорить о HR BP В сегодняшней все более сложной и конкурентной бизнес-среде компаниям требуется больший вклад HR-менеджеров на стратегическом уровне. Необходимо, чтобы менеджеры по персоналу могли оптимизировать возможности

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!