HR vs. Top & Line — 4: Время ангелов

«Сидя на карусели, далеко не уедешь…»

Конфуций сказал: «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен». Цой сказал: «Перемен требуют наши сердца». И этот выбор между стабильностью и изменениями может быть разрешен единственным способом.

Если перемены отменить нельзя, их необходимо возглавить.

Нет, существует, конечно, и третий вариант — тихо отойти в сторону, но думаю, что он не очень подходит настоящим HR-профессионалам, которым адресуется эта статья. Попробуем разобраться вместе, что происходит.

Изменение правил игры

Говоря о бизнесе, люди часто используют финансовые, стоимостные, натуральные показатели. Но если посмотреть вглубь, то окажется, что бизнес, прежде всего, — это правила игры. Нам с вами довелось работать в период, когда устоявшиеся правила кардинально меняются буквально «на лету». Происходят не просто изменения, а ПОСТОЯННЫЕ изменения в условиях РЕГУЛЯРНЫХ кризисов.

Поэтому, чтобы быть эффективными, HR-менеджеры (и просто менеджеры, конечно, тоже) должны овладеть технологиями и инструментами управления в этих «стабильно нестабильных» условиях. Но что же это за условия?

Определим основные особенности «эпохи перемен», а также требования, которые они формируют для HR-профессионалов.

Кризисы

Первое, что необходимо сделать — это признать, что в существующих условиях кризис является единственной константой. С коронавирусом мы переживаем не первый и не последний, а просто очередной кризис (1991/92, 1998, 2000, 2008, 2014, 2020). Если раньше «антикризисный менеджмент», главным образом, требовался в ситуации, когда компания была близка к банкротству, то в наши дни «антикризисное управление» фактически заменяет собой регулярный менеджмент.

То есть руководство даже вполне успешной и процветающей компанией должно вестись так, как будто она стоит на пороховой бочке и завтра может в один момент взлететь на воздух.

Что это значит для HR?

Во-первых, заранее должен быть собран «тревожный чемоданчик» — проведен полный сценарный анализ возможных в будущем неблагоприятных ситуаций по классической матрице оценки рисков: «Значимость («поражающая способность») риска / Вероятность риска». И хотя бы самый грубый и общий список действий, предпринимаемых в случае, если вдруг «гром грянул». Во-вторых, привычка проводить подробный анализ прошедшего кризиса, чтобы формализовать его «уроки».

Вот как, например, с удаленкой. Уже сейчас можно провести опрос среди менеджеров и сотрудников компании, с целью определить, кому подходит формат удаленной работы, кто и в каком объеме готов его использовать после кризиса. Оценить, с помощью каких инструментов и насколько эффективно проводились дистанционное распределение и контроль выполнения текущих задач. Проверить, подошли ли используемые «в офисе» KPI или пришлось их изменить. И так далее.

Стратегии

Стратегия — это уже не толстая пачка документов, подготовленная управленческими консультатами, и описывающая желаемое будущее компании на …-надцать лет вперед. Сегодня стратегия выражается не через показатели результата, а через качество процессов, поддерживающих способность бизнеса непрерывно трансформироваться.

Что это значит для HR?

HR, балансируя интересы компании и сотрудников, уже не могут ограничиваться предложением бизнесу только традиционной кадровой стратегии. Выполняя роль внутренних консультантов, они должны постоянно находить и предлагать возможности для повышения гибкости, эффективности, конкурентоспособности компании. (Вспомним, с чего все началось). Для этого необходимо не только ввести в оргструктуру должность HR бизнес-партнера (что уже сделано во многих компаниях), но и наделить его соответствующими полномочиями, ответственностью и показателями эффективности.

Инвестиции

Если раньше было принято инвестировать в валюту, недвижимость, ценные бумаги, депозиты (то есть во что-то, что позволяло сохранить, а еще лучше — приумножить деньги), то сейчас люди все чаще инвестируют в себя, в свое здоровье, образование, в уже существующий бизнес или в возможность ведения своего бизнеса в будущем.

Что это значит для HR?

HR-профессионалы должны исходить из того, что сотрудники, продавая компании свои знания и навыки, ожидают, что она, в свою очередь, обеспечит им постоянное обновление и наращивание их базы знаний.

Это обновление и наращивание должно быть проактивным и встроенным в индивидуальную траекторию профессионального развития, которую сотрудник для себя наметил и собирается реализовать в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Наука

Раньше считалось, что наука — это удел исключительно академического сектора. Прикладную составляющую имел только небольшой процент всех проводившихся исследований. Сегодня наука — это обязательная «внутренняя» часть для большинства бизнесов.

Что это значит для HR?

Это означает, что резко возрастают требования к «среднему» уровню знаний сотрудников и менеджеров компании, а значит — к уровню и качеству знаний самих HR-профессионалов.

Как пример «новых требований к HR» могу привести ситуацию, с которой столкнулись мы лично. Здесь, в Ирландии, открыт исследовательский центр компании PepsiCo. Когда мы договаривались о встрече с менеджером, отвечающим за обучение и развитие (Training & Learning Manager), мы были уверены, что речь будет идти об обучении 300-400 сотрудников центра. На деле оказалось, что он отвечает за обучение 10 тысяч сотрудников, работающих на разливе концентратов в 8 странах мира. Потому что центр исследований — это «сердце» бизнеса. Сам он по образованию химик, много лет до перехода в HR-функцию проработавший по специальности, имеет две ученых степени — одну по химии, вторую — по химической технологии. Как понимаете, он не собирает от линейных менеджеров раз в год информацию, чему надо будет обучить того или иного сотрудника. Он сам полностью формирует учебную программу — и по продукту, и по технологии, и по работе на оборудовании, и по технике безопасности. Вне зоны его ответственности только лидерство, менеджмент, коучинг и т.д.

Инновации

Сдвиг парадигмы «Белые воротнички / Синие воротнички» в сторону «Люди / Роботы» привел к тому, что старое правило: «Я — начальник, ты — …» больше не работает. Рутина автоматизируется, в основу конкурентоспособности компании ложится организация работы творческих, самостоятельно мыслящих, уверенных в себе людей.

Что это значит для HR?

Основная задача HR-профессионалов теперь — не обеспечение соблюдения формальных регламентов, правил и процедур, а стимулирование и поддержка процесса рождения перспективных идей в головах.

Если раньше инструменты и методы «выпаса котов, гуляющих сами по себе», были актуальны, в основном, для программистов, то сейчас потребность в них ощущают менеджеры в куда более капиталоемких отраслях.

Маркетинг

Маркетинг определяет поведение компании на рынке. Как в известном стихотворении Маяковского, в котором утверждается, что ревновать надо «не к мужу Марь Иванны, а к Копернику», сегодня компании должны брать за основу не только лучшую практику своей отрасли, но и ориентироваться на выдающиеся результаты, получаемые за границами отраслевой сферы.

Что это значит для HR?

Обмениваясь лучшими практиками обучения, развития, поддержания высокой результативности и т.д. в своих специальных журналах, книгах, конференциях, блогах, HR-профессионалы могут выполнять роль «межотраслевых» посредников, «пчел»-переносчиков идей. Ведь HR-функция, а значит, системы и процессы развития профессиональных и управленческих компетенций, за которые отвечает HRD, реализуются абсолютно во всех компаниях, безотносительно их отраслевой принадлежности.

Что дальше?

Мы определились с основными тенденциями, в которых сегодня приходится действовать HR-специалистам. Что дальше? А дальше мы попытаемся найти ответы на вопросы:

Почему в новых условиях ведения бизнеса, описанных выше, неизбежно происходит «утяжеление» роли HR, то есть усиление влияния HR-функции на бизнес-результаты (иногда даже против желания самих HR)?

Почему среди всех HR-профессионалов именно HRBP предстоит играть роль самых мощных «утяжелителей»?

Какие существующие сегодня проблемы в HR-функции мешают HRBP эффективно взаимодействовать с бизнесом? Какие действия необходимо предпринять HR, чтобы стать эффективным бизнес-партнером?

Три ловушки устаревших представлений об eLearning. Ловушка мотивации

Без видео, без анимации? Разве это возможно? Мы уже не раз писали, что основная проблема eLearning — это сложность в удержании внимания сотрудника, проходящего обучение. Слишком много «соблазнов» находится в

Читать полностью »

Модель HR-компетенций Дэйва Ульриха-1

В предыдущих заметках, сгруппированных в две больших части, мы с вами постарались найти ответы на следующие важные вопросы: Какие современные вызовы определяют требования к HR профессионалам? Как эти требования оформляются

Читать полностью »

Пять стратегий успешного elearning-2. Фокус на высокий потенциал

Почему важна оценка потенциала Удержание фокуса на выскопотенциальных сотрудниках позволяет достичь сразу двух важных целей: во-первых, компания тратит меньше ресурсов на обучение, так как обучает самых «выгодных» с точки зрения

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!