Управление интеллектуальным капиталом

В предыдущей статье мы с вами определили тенденции, в которых сегодня приходится действовать HR-профессионалам. В этой статье я постараюсь показать, почему в новых условиях неизбежно происходит «утяжеление» роли HR, то есть планомерное усиление воздействия HR-функции на бизнес-результаты.

Но начнем мы немного «издалека» — не с HR-функции, а с финансов. А еще точнее – с понятия «нематериальных активов».

«Принеси то – не знаю что»…

Представим ситуацию, когда два друга решили открыть собственный бизнес. Один – Вася – хочет иметь собственную современную пекарню для производства небольших объемов хлеба «ручной выпечки». Второй – Петя – мечтает о собственной юридической (бухгалтерской, консультационной, дизайнерской, по разработке ПО и т.д.) практике. У кого из них бОльше требования к необходимым для запуска финансовым ресурсам? Конечно же, у Васи, которому нужно приобрести необходимое весьма дорогостоящее оборудование и освоить непростую технологию.

Пете же, чтобы начать работать, достаточно стола, стула и стопки бумаги с ручкой.

Проходит время, оба товарища запускают свои бизнесы и начинают получать прибыль. При этом у Васи бухгалтерский баланс «тяжелый» — ведь в нем по статье «основные средства» отражается вся стоимость оборудования, а есть еще запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.д. А у Пети – «легкий», потому что у него всего имущества «кот наплакал».

И вот предположим, что, весьма прибыльно проработав несколько лет, оба приятеля решают вывести свои бизнесы на биржу или продать частным инвесторам. И когда размещение/продажа успешно проходит, выясняется, что обе компании оценены одинаково. Но как же так? Как может быть одинаковой рыночная стоимость двух разных по капиталоемкости бизнесов? Ведь у Васи вон сколько имущества, то есть материальных активов? А у Пети вообще ничего, считай, нет. Ну вот, как выясняется, вообще-то есть. У Пети есть так называемые «нематериальные активы».

К «нематериальным активам» вполне применимо выражение из известной сказки: «Иди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что».

То, что актив «нематериален», означает, что он не имеет физической формы, его нельзя «уронить на ногу». И тем не менее, эти активы принимают непосредственное участие в производственном процессе и в формировании прибыли.

Гудвил

Разница между рыночной стоимостью компании и величиной ее чистых активов (стоимостью всех активов компании за вычетом ее обязательств) называется гудвил (Goodwill). Гудвил показывает нам величину активов, которые в балансе не отражаются. В эти активы обычно входят деловая репутация компании, лояльность ее клиентов, кредитный рейтинг, узнаваемость бренда, конкурентное преимущество и (самое для нас важное!) интеллектуальный капитал.

Несколько последних десятилетий четко наблюдается смена тенденций развития – от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на физическом продукте (реальный сектор), к созданию компаний, ориентированных, прежде всего, на нематериальные активы: знания и услуги.

Сегодня средняя величина материальных активов компании, чьи акции торгуются на NASDAQ (бирже высокотехнологичных компаний), составляет менее 25% ее рыночной стоимости.

Иначе говоря – более 75% рыночной стоимости такой компании составляет стоимость ее нематериальных активов. Прежде всего, — это банки, медицина и фармацевтика, разработчики ПО, страховые компании, телекоммуникационные компании и т.д. И оказывается, что управлять такими компаниями приходится, используя соверешенно иные инструменты и методы, чем при управлении традиционными производственными компаниями.

Модель «идеального газа»

Когда мы рассматриваем любую производственную компанию, то видим, что ее оргдизайн и система управления очень близка к жестко иерархичной армейской модели – «один умный, остальные физически здоровые». В центре – производство, служба главного инженера, «вокруг» которой компонуются поддерживающие функции – закупки, продажи, кадры, безопасность, IT и т.д. В этом случае организационная структура, задаваемая технологическим процессом, очень простая (но не в смысле примитивная, а — структурированная), четкая, стабильная. Производительность считается по выработке или по часам. Система вознаграждения легко привязывается к результатам.

А вот пример «Сбертеха». Конечно, в рассматриваемом контексте «Сбертех» — это фактически «идеальный газ», то есть некая условная модель, не существующая в реальной жизни.

Цель «Сбертеха» была — создание некой «экосистемы» вокруг основного бизнеса, набор мобильных приложений, затягивающих пользователя в свою орбиту в момент предоставления какой-то услуги и уже никогда и никуда не выпускающей. Все должно было быть в «одном щелчке мышки» — и потребительский кредит, и оплата коммунальных услуг, и ипотека, и покупки, и доставки, и развлечения, и билеты и все-все-все. Мало компаний могут позволить себе практически неограниченный бюджет на достижение такой цели. В общем-то в итоге даже и Сбербанк не смог – часть «Сбертеха» перевели вовнутрь, часть расформировали полностью. Но суть не в этом.

На каком-то этапе «Сбертех» представлял из себя совершенный «рай» для программистов, был моделью «идеального газа». Зарплаты были гораздо выше рынка, без переменной части, без какой бы то ни было привязки к результату. Совершенный коммунизм – «от каждого по способностям, каждому по потребностям».

При этом «Сбертех» был компанией с большой долей нематериальных активов.

Производство там было, но производство нового типа, когда «основные средства» — это мозги разработчиков, архитекторов, PM, бизнес-аналитиков.

Организационная структура в этом случае проектная, продуктовая, постоянно изменяющаяся. Все каждый день меняется и «плывет» — позиции, должности, роли, подчиненность, проекты, продукты, задачи, языки программирования, технологии. Сложно оценить производительность. Один сотрудник может сидеть целый день перед компьютером, не поднимая головы, — писать код. А второй – весь день ходит от стола к окну, думает, а в конце дня садится за компьютер и пишет в 100 раз меньше строк кода, чем первый программист. Но при этом его код работает и быстрее и стабильнее. И как в этом случае вознаграждать? А мотивировать?

Особенности управления интеллектуальным капиталом

Иначе говоря, в компаниях с высокой долей нематериальных активов HR-специалистам необходимо уметь управлять интеллектуальным капиталом. А это требует от HR новых компетенций. HR-профессионалы должны научиться буквально «на лету» перестраивать под меняющиеся задачи орг.структуру, подчиненность, роли, систему мотивации и вознаграждения, придумывать новые KPI и грейды, постоянно вводить новые программы обучения и использовать все возможности профессионального и карьерного развития сотрудников компании — и «в вверх», и «в сторону», и «вглубь», и «в другой стек», и «в другой город». И делать все это нужно неимоверно быстро. И никто в этом случае не может заменить HR, так как это их зона ответственности, их бизнес-процессы, их компетенции.

Вот и получается, чем больше компаний имеют в своем балансе большую долю нематериальных активов — читай «интеллектуального капитала», — тем важнее становится роль HR. Для управления интеллектуальным капиталом совершенно недостаточно просто вести кадровый учет, к чему часто хотят свести HR-функцию директора других направлений.

Это «утяжеление» роли HR — объективное следствие быстрого развития технологий, и никак не связано с желаниями или амбициями самих HR-профессионалов.

Можно сказать, что HR «выносит» на авансцену бизнеса, в каком-то смысле, даже против их воли. Во всяком случае, они явно оказались не готовы к тому, что их традиционная роль внутри компании за какие-то 20-25 лет так быстро и так кардинально изменится.

HR vs. Top & Line — 2: Мнение HR

Продолжаем обсуждение того, могли и должны ли были HR-профессионалы заранее подготовиться к возможности перевода сотрудников на удаленную работу. В предыдущей статье было представлено мнение топ и линейных руководителей. Как можно

Читать полностью »

Что нужно HR, чтобы стать Business Partner 2.0 «по Ульриху»​?

Плодотворное обсуждение c участниками группы «Оценка влияния T&D на бизнес-результаты» в профессиональной сети LinkedIn позволило мне собрать несколько пока еще не до конца точно сформулированных, но перспективных положений. Кратко их

Читать полностью »

Изменение роли сотрудников с высоким потенциалом

Каскадирование знаний Сотрудники с высоким потенциалом – это только один сегмент всех сотрудников компании. Компании знают, что для достижения долгосрочного результата, эффективно работать должны все сотрудники компании, а не только

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!