Управление интеллектуальным капиталом

В предыдущей статье мы с вами определили тенденции, в которых сегодня приходится действовать HR-профессионалам. В этой статье я постараюсь показать, почему в новых условиях неизбежно происходит “утяжеление” роли HR, то есть планомерное усиление воздействия HR-функции на бизнес-результаты.

Но начнем мы немного “издалека” – не с HR-функции, а с финансов. А еще точнее – с понятия “нематериальных активов”.

“Принеси то – не знаю что”…

Представим ситуацию, когда два друга решили открыть собственный бизнес. Один – Вася – хочет иметь собственную современную пекарню для производства небольших объемов хлеба “ручной выпечки”. Второй – Петя – мечтает о собственной юридической (бухгалтерской, консультационной, дизайнерской, по разработке ПО и т.д.) практике. У кого из них бОльше требования к необходимым для запуска финансовым ресурсам? Конечно же, у Васи, которому нужно приобрести необходимое весьма дорогостоящее оборудование и освоить непростую технологию.

Пете же, чтобы начать работать, достаточно стола, стула и стопки бумаги с ручкой.

Проходит время, оба товарища запускают свои бизнесы и начинают получать прибыль. При этом у Васи бухгалтерский баланс “тяжелый” – ведь в нем по статье “основные средства” отражается вся стоимость оборудования, а есть еще запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.д. А у Пети – “легкий”, потому что у него всего имущества “кот наплакал”.

И вот предположим, что, весьма прибыльно проработав несколько лет, оба приятеля решают вывести свои бизнесы на биржу или продать частным инвесторам. И когда размещение/продажа успешно проходит, выясняется, что обе компании оценены одинаково. Но как же так? Как может быть одинаковой рыночная стоимость двух разных по капиталоемкости бизнесов? Ведь у Васи вон сколько имущества, то есть материальных активов? А у Пети вообще ничего, считай, нет. Ну вот, как выясняется, вообще-то есть. У Пети есть так называемые “нематериальные активы”.

К “нематериальным активам” вполне применимо выражение из известной сказки: “Иди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что”.

То, что актив “нематериален”, означает, что он не имеет физической формы, его нельзя “уронить на ногу”. И тем не менее, эти активы принимают непосредственное участие в производственном процессе и в формировании прибыли.

Гудвил

Разница между рыночной стоимостью компании и величиной ее чистых активов (стоимостью всех активов компании за вычетом ее обязательств) называется гудвил (Goodwill). Гудвил показывает нам величину активов, которые в балансе не отражаются. В эти активы обычно входят деловая репутация компании, лояльность ее клиентов, кредитный рейтинг, узнаваемость бренда, конкурентное преимущество и (самое для нас важное!) интеллектуальный капитал.

Несколько последних десятилетий четко наблюдается смена тенденций развития – от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на физическом продукте (реальный сектор), к созданию компаний, ориентированных, прежде всего, на нематериальные активы: знания и услуги.

Сегодня средняя величина материальных активов компании, чьи акции торгуются на NASDAQ (бирже высокотехнологичных компаний), составляет менее 25% ее рыночной стоимости.

Иначе говоря – более 75% рыночной стоимости такой компании составляет стоимость ее нематериальных активов. Прежде всего, – это банки, медицина и фармацевтика, разработчики ПО, страховые компании, телекоммуникационные компании и т.д. И оказывается, что управлять такими компаниями приходится, используя соверешенно иные инструменты и методы, чем при управлении традиционными производственными компаниями.

Модель “идеального газа”

Когда мы рассматриваем любую производственную компанию, то видим, что ее оргдизайн и система управления очень близка к жестко иерархичной армейской модели – “один умный, остальные физически здоровые”. В центре – производство, служба главного инженера, “вокруг” которой компонуются поддерживающие функции – закупки, продажи, кадры, безопасность, IT и т.д. В этом случае организационная структура, задаваемая технологическим процессом, очень простая (но не в смысле примитивная, а – структурированная), четкая, стабильная. Производительность считается по выработке или по часам. Система вознаграждения легко привязывается к результатам.

А вот пример “Сбертеха”. Конечно, в рассматриваемом контексте “Сбертех” – это фактически “идеальный газ”, то есть некая условная модель, не существующая в реальной жизни.

Цель “Сбертеха” была – создание некой “экосистемы” вокруг основного бизнеса, набор мобильных приложений, затягивающих пользователя в свою орбиту в момент предоставления какой-то услуги и уже никогда и никуда не выпускающей. Все должно было быть в “одном щелчке мышки” – и потребительский кредит, и оплата коммунальных услуг, и ипотека, и покупки, и доставки, и развлечения, и билеты и все-все-все. Мало компаний могут позволить себе практически неограниченный бюджет на достижение такой цели. В общем-то в итоге даже и Сбербанк не смог – часть “Сбертеха” перевели вовнутрь, часть расформировали полностью. Но суть не в этом.

На каком-то этапе “Сбертех” представлял из себя совершенный “рай” для программистов, был моделью “идеального газа”. Зарплаты были гораздо выше рынка, без переменной части, без какой бы то ни было привязки к результату. Совершенный коммунизм – “от каждого по способностям, каждому по потребностям”.

При этом “Сбертех” был компанией с большой долей нематериальных активов.

Производство там было, но производство нового типа, когда “основные средства” — это мозги разработчиков, архитекторов, PM, бизнес-аналитиков.

Организационная структура в этом случае проектная, продуктовая, постоянно изменяющаяся. Все каждый день меняется и “плывет” – позиции, должности, роли, подчиненность, проекты, продукты, задачи, языки программирования, технологии. Сложно оценить производительность. Один сотрудник может сидеть целый день перед компьютером, не поднимая головы, – писать код. А второй – весь день ходит от стола к окну, думает, а в конце дня садится за компьютер и пишет в 100 раз меньше строк кода, чем первый программист. Но при этом его код работает и быстрее и стабильнее. И как в этом случае вознаграждать? А мотивировать?

Особенности управления интеллектуальным капиталом

Иначе говоря, в компаниях с высокой долей нематериальных активов HR-специалистам необходимо уметь управлять интеллектуальным капиталом. А это требует от HR новых компетенций. HR-профессионалы должны научиться буквально “на лету” перестраивать под меняющиеся задачи орг.структуру, подчиненность, роли, систему мотивации и вознаграждения, придумывать новые KPI и грейды, постоянно вводить новые программы обучения и использовать все возможности профессионального и карьерного развития сотрудников компании – и “в вверх”, и “в сторону”, и “вглубь”, и “в другой стек”, и “в другой город”. И делать все это нужно неимоверно быстро. И никто в этом случае не может заменить HR, так как это их зона ответственности, их бизнес-процессы, их компетенции.

Вот и получается, чем больше компаний имеют в своем балансе большую долю нематериальных активов – читай “интеллектуального капитала”, – тем важнее становится роль HR. Для управления интеллектуальным капиталом совершенно недостаточно просто вести кадровый учет, к чему часто хотят свести HR-функцию директора других направлений.

Это “утяжеление” роли HR – объективное следствие быстрого развития технологий, и никак не связано с желаниями или амбициями самих HR-профессионалов.

Можно сказать, что HR “выносит” на авансцену бизнеса, в каком-то смысле, даже против их воли. Во всяком случае, они явно оказались не готовы к тому, что их традиционная роль внутри компании за какие-то 20-25 лет так быстро и так кардинально изменится.

Основные функции менеджмента

Основные и связующие функции управления Как это ни странно, но до сих пор не представлено определения, устраивающего бы абсолютно всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Широкое распространение

Читать полностью »

Описание модели

Сотрудники – уникальный ресурс любой компании. Люди могут учиться, развиваться и расти. Они – единственная составляющая бизнеса, способная самосовершенствоваться и создавать ценность внутри компании. HR-метрики и аналитика по человеческому капиталу

Читать полностью »

Заблуждения руководителей: Чем больше информации и контента, тем лучше

“Тяжелое наследие прошлого” (Три ограничения СДО) Времена навсегда изменились. Сегодняшняя реальность такова, что в развитых странах высокое качество жизни и возможности медицины обеспечивают людям способность сохранять ясность сознания и полную

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!