В серии статей, которую мы начинаем сегодня, мы постараемся определить, какие требования в наши дни выдвигаются к профессиональным HR-менеджерам — какие знания, навыки и опыт необходимы, чтобы эффективно реализовывать процесс управления персоналом внутри компании.
Чем управляют HR?
«Повторение — мать учения». Поэтому опять начнем с определений. Мы их уже обсуждали, но стоит проговорить еще раз.
В 10-м издании (2004) учебника «Практика управления человеческими ресурсами», переведенном и на русский, Майкл Армстронг дает следующее определение:
Термин «управление людьми» (People Management) включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (HRM) и управление человеческим капиталом (HCM).
Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом» (Personnel Management), хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики HRM и HCM.
Процесс управления человеческим капиталом (HCM) тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако HCM делает более сильный акцент на использовании метрических показателей как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом. (конец цитаты)
В 13 издании (2014) своего учебника Армстронг оставляет только термин HRM, и лишь в одной главе рассказывает о HCM.
Новая модель HR компетенций CIPD (2018) вводит стандарт «People practice», определяя: «As people professionals, we need to have core knowledge of a range of people practices…» — то есть буквально «Как профессионалы по людям…»
Создание ценности
Новая модель компетенций CIPD фокусируется на знаниях и поведении, необходимых для создания добавленной ценности и оказания влияния на бизнес-результаты. Она смещает акцент с традиционных HR практик на определение влияния, которое HR-функция оказывает на бизнес-результаты и ценность, создаваемую профессионалами по людям.
Таким образом, в новых стандартах речь идет, прежде всего, о воздействии, а не просто деятельности. Умение определить и рассчитать создаваемую ценность становится ключевым навыком для HR.
И чтобы правильно расставлять приоритеты, очень важно помнить об этической составляющей профессии. Отношение к сотрудникам эволюционировало на всем протяжении XX века – сначала как к рабочей силе, потом – как к ресурсу, потом как к капиталу. Сейчас мы пришли к тому, чтобы видеть в сотрудниках не безликую массу, создающую добавленную ценность для владельцев бизнеса, а живых людей, партнеров, имеющих равные права на получение своей доли ценности, создаваемой внутри компании.
И именно на HR профессионалов ложится обязанность обеспечения баланса и учета интересов всех заинтересованных сторон, к которым сегодня относятся не только традиционно руководители и сотрудники компании, но также клиенты, поставщики компании, инвесторы, кредиторы, государство и общество.
Как измерить вклад в создание стоимости?
Давайте попробуем понять, в чем заключается “глобальная” цель HR-функции? Очевидно, что в любой компании HR-функция – это часть общей системы управления, часть общего менеджмента.
А основная задача менеджмента – это увеличение стоимости бизнеса. Здесь сразу необходимо сделать оговорку, что сейчас мы говорим о бизнес-компаниях, то есть компаниях, целью которых является получение прибыли. Мы не рассматриваем nonprofit организации, например, благотворительные или государственные, а ведем речь именно о бизнес-компаниях.
А что значит “увеличение стоимости”?
Как говорил еще Карл Маркс, создание добавленной ценности, и, соответственно, добавленной стоимости происходит, когда полученная выгода превышает стоимость используемых ресурсов.
Цель HR функции – участвовать в создании стоимости бизнеса. Для этого нам необходимо научиться измерять вклад в процесс создания стоимости.
И здесь возникает два вопроса:
1) В создании какой именно части стоимости компании участвуют HR?
2) С помощью каких инструментов и методов они могут оценить свой вклад в создание стоимости?
Далее мы с вами постараемся последовательно найти ответы на эти вопросы.
Компоненты рыночной стоимости компании
Исходя из общего определения, рыночная стоимость – это наиболее вероятная цена, по компания может быть продана на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией. При ее определении нужно принимать во внимание множество факторов, включая такие непредсказуемые, как поведение участников на рынке.
В большинстве случаев при определении рыночной стоимости компании используют один из двух основных способов оценки:
1) оценку, основанную на определении ожидаемых доходов, которые в будущем способна генерить компания,
2) оценку, основанную на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения текущих активов компании с учетом износа.
Из каких основных компонентов состоит рыночная стоимость компании? Как можно видеть на изображении, их три – материальная, нематериальная и латентная.
С материальными активами все понятно, но давайте подробнее рассмотрим, что включает в себя стоимость нематериальных активов. В эти активы обычно включаются:
– деловая репутация компании,
– узнаваемость бренда,
– кредитный рейтинг,
– конкурентные преимущества,
– лояльность ее клиентов
– и (что для нас особенно важно!) управленческая компетентность, навыки и опыт сотрудников.
Особенности оценки нематериальных активов
Важно помнить, что оценка стоимости нематериальных активов (НА) имеет свои особенности.
1) НА, например, технологии, редко оказывают непосредственное влияние на финансовые результаты: доходы и прибыль. Это воздействие осуществляется через целую цепь причинно-следственных связей и две-три промежуточные стадии. Сложные связи делают трудной, если не невозможной, оценку с точки зрения финансовой стоимости такого актива, как способности сотрудников.
2) Стоимость нематериальных активов зависит от организационного контекста и стратегии. Их нельзя оценить изолированно от организационных процессов – именно эти процессы трансформируют НА в клиентские и финансовые результаты. Сегодня предприятие может оценить затраты на развитие своих НА – обучение персонала, базы данных, рекламу брэнда. Однако эти издержки – жалкое приближение к реальной стоимости, создаваемой инвестированием в НА.
3) НА имеют потенциальную, а не рыночную стоимость. Например, если в компании работают талантливые инженеры и дизайнеры, то чтобы их способности “материализовались”, необходимо, чтобы в компании существовал процесс исследований и разработки.
4) НА редко имеют самостоятельную стоимость. Как правило, чтобы создать стоимость нематериальные активы должны быть объединены с материальными.
Особенности оценки интеллектуального капитала
Некоторые аналитики вместо “нематериальные активы” отдают предпочтение термину “интеллектуальный капитал”, которые они подразделяют на:
1) внешнюю инфраструктуру,
2) внутреннюю инфраструктуру и
3) навыки персонала.
В этом случае, большое значение имеет вопрос о том, должен ли персонал компании рассматриваться как самостоятельный актив, отличный от организационной структуры и технологических процессов? (и это является важным и при разработке стратегических карт).
Собственности или контроль компании над таким видом капитала существенно ограничены. Идеи и решения легко воспроизвести, а сотрудники могут уволиться из компании.
Таким образом, если речь идет об интеллектуальном капитале, не упомянутом в финансовой отчетности, то надо учитывать, что и другие компании могут предъявить права собственности на него или на его часть.
Организационная бизнес-модель
Итак, мы говорили о сложности оценки стоимости нематериальных активов. Но при этом нам еще необходимо помнить, что создание ценности всегда связано со стратегией. Как? Через организационную бизнес-модель.
Русскоязычная Википедия определяет “бизнес-модель” как “концептуальное описание предпринимательской деятельности”. Довольно общее определение.
Англоязычная Вики более конкретна. В ее представлении, бизнес-модель – это то, “как организация создает, доставляет и собирает [монетарную] ценность, в экономическом, социальном, культурном и других контекстах” (how an organization creates, delivers, and captures value, in economic, social, cultural or other contexts). Некоторые источники ко всему этому добавляют еще и “как защищает”. Процесс построения и трансформации бизнес-модели является элементом бизнес-стратегии.
Рассмотрим как это происходит на примерах.
Пример 1. Транспортная компания
Создание ценности: Перемещение людей и грузов, услуги по транспортировке.
Доставка ценности: Легковые машины, автобусы, грузовики, микроавтобусы и т.д.
Сбор ценности: Выставление счетов / Продажа билетов.
Защита ценности: Экономия на масштабе.
Пример 2. Рекламное агентство
Создание ценности: Представление информации о товарах/услугах рекламодателя потенциальным покупателям.
Доставка ценности: Телевидение, вебсайты, радио, баннеры, рекламные щиты.
Сбор ценности: Стандартные модели расчета стоимости единицы услуги – за тысячу показов, за клик или за действие (CPM, CPC или CPA).
Защита ценности: Профилирование пользователей.
Пример 3. E-commerce
Создание ценности: Помощь потребителям в принятии решений о покупке.
Доставка ценности: Сайты электронной коммерции.
Сбор ценности: Оплата кредитными картами.
Защита ценности: Большой выбор, низкая цена.
Промежуточные выводы-1
Какие промежуточные выводы мы можем сделать на данном этапе? Их три.
Первый. Чтобы быть настоящим профессионалом по людям, надо уметь рассчитывать создаваемую бизнесом ценность. Это важно, так как все участники, интересы которых должны согласовывать HR, ожидают справедливого распределения полученной ценности. HR необходимы знания инструментов и методов анализа внешней и внутренней среды.
Второй. С ростом технологий все более возрастает роль нематериальных активов (особенно интеллектуального капитала). Эти активы сложно определить, сложно измерить, сложно контролировать. Управление этими активами требует специальной подготовки. HR необходимы хотя бы начальные знания финансов.
Третий. Способ создания, доставки, сбора и защиты ценности определяет используемую бизнес-модель. Процесс построения и трансформации бизнес-модели является элементом бизнес-стратегии. HR необходимы знания основных методологий и инструментов разработки стратегии.
И в целом для согласования всех вышеперечисленных требований, необходимы знания организации проектой работы и проведения изменений.
Далее мы с вами посмотрим, как эти требования “накладываются” на основные этапы эволюции HR-функции.