Модель HR-компетенций Дэйва Ульриха-1

В предыдущих заметках, сгруппированных в две больших части, мы с вами постарались найти ответы на следующие важные вопросы:

  • Какие современные вызовы определяют требования к HR профессионалам?
  • Как эти требования оформляются в конкрентные HR компетенции, то есть знания и навыки?

В поисках ответа на первый вопрос, мы определили:

  • чтобы быть настоящим профессионалом по людям, надо уметь рассчитывать создаваемую бизнесом ценность. Это важно, так как все участники, интересы которых должны согласовывать HR, ожидают справедливого распределения полученной ценности,
  • с ростом технологий все более возрастает роль нематериальных активов (особенно интеллектуального капитала). Эти активы сложно определить, сложно измерить, сложно контролировать. Управление этими активами требует специальной подготовки,
  • способ создания, доставки, сбора и защиты ценности определяет используемую бизнес-модель. Процесс построения и трансформации бизнес-модели является элементом бизнес-стратегии. Необходимо уверенное владение основными инструментами и методами разработки и внедрения стратегии – как организационной, так и HR стратегии.

В поисках ответа на второй вопрос, мы рассмотрели новую модель компетенций CIPD, и увидели:

  • модель совершенно четко устанавливает для HR профессионалов требование иметь фундаментальные бизнес-знания. Причем не на уровне: “Ну да ладно, мы что – не знаем как работает наш бизнес?”, а на уровне способности самостоятельно рассчитать основные финансовые, маркетинговые и операционные показатели.

Следующая, третья, часть моих заметок будет посвящена рассмотрению пирамиды создания ценности Дэйва Ульриха. Но до того, как перейти непосредственно к модели ценности, мы с вами попробуем пройти путь, который прошел сам Ульрих за более чем 30 лет – с 1987 года. Путь этот мы пройдем, рассматривая, как последовательно, в среднем – раз в пять лет, менялась модель HR компетенций, которую Ульрих предлагал профессиональному сообществу.

Модель HR-компетенций

Некоторое время назад у меня был вопрос – почему последние 20 лет, при взрывном росте технологий, теория и практика менеджмента так прочно “застряла” на месте? Казалось, в бизнесе нет ничего, о чем в свое время еще не сказал бы Друкер, и Balanced Scorecard – это последняя стоящая модель, которую бизнесу предложили консультанты. Но как же я ошибалась!

Сердце бизнеса – организационное развитие и дизайн

Новая карта компетенций CIPD все расставила на свои места. Ключевые компетенции для HR теперь – это управление “жизненным циклом” сотрудника (the employee lifecycle), организационное поведение, стратегия, аналитика, создание ценности, использование технологий и управление изменениями. Круто?

Организационный дизайн и развитие (Organisation development and design) отнесен к специальным (не основным) HR компетенциям. Но когда я читаю этот стандарт, мне хочется все бросить и бежать устраиваться на работу HR. Так как именно OD&D – самое сердце любого бизнеса, на котором “смыкаются” и стратегия, и маркетинг, и сценарный анализ, и орг.структура, и планирование человеческого капитала, и проектирование рабочих мест, и обучение, и управление результативностью… В общем, это – настоящий, самый что ни на есть системный менеджмент топ уровня.

Задача нейтрализации “напряжений”

С 2003 года я веду тренинги (очные и дистанционные) по стратегии и финансам. За это время определение, что финансовый менеджер представляет интересы акционеров / собственников, а менеджмент в целом (читай – CEO) – интересы всех заинтересованных сторон, стало моим “вторым я”. Это как “Отче наш”. Но если мы внимательно рассмотрим девятикомпонентную модель Дэйва Ульриха, то увидим, что в ее центре – компетенция Paradox navigator:

HR-профессионалов все чаще просят максимизировать идеи и результаты, которые по своей сути могут противоречить друг другу. HR профессионалы должны постоянно справляться с парадоксами или напряжениями, существующими в рабочих условиях. (HR professionals are increasingly asked to maximize ideas and outcomes that may be inherently in opposition with each other. These professionals must constantly manage the paradoxes or tensions that exist in work settings.)

Речь идет о нейтрализации “напряжений” между:

  • управленческий контроль / права и возможности сотрудников,
  • стратегические цели / операционные задачи,
  • фокус на сотрудниках / фокус на клиентах и инвесторах,
  • личные потребности сотрудников / организационные бизнес-цели,
  • сбор достоверной информации / принятие эффективных решений,
  • глобальные цели и задачи / локальные цели и задачи,
  • постоянные изменения (гибкость) / согласованность (стандартизация).

Базовые элементы создания HR ценности

В целом Дэйв Ульрих определяет три базовых элемента создания HR ценности:

  • подходы,
  • результаты,
  • трансформация основных HR блоков.

Более полно содержание каждого из этих направлений работы HR профессионалов показано на изображении.

Эволюция моделей

Первую свою модель HR компетенций Дэйв Ульрих представил давным-давно, более 30 лет назад – еще в 1987 году. С тех пор эта модель постоянно совершенствовалась, подстраиваясь под “веяния” современных ей вызовов. Последняя на сегодняшний день модель компетенций – девятифакторная – была опубликована в 2016 году. Так как всего за эти 3 десятилетия Ульрих изменял свою модель примерно раз в пять лет (а всего разработал 7 вариантов), следует ожидать, что и девятифакторная модель не последняя, и нас, может быть, даже в ближайшее время, ждут новые метоморфозы модели от автора знаменитой “трехногой HR табуретки”.

Направление движения – от частного к общему

Давайте попробуем рассмотреть, ответы на какие вопросы пытался найти Ульрих, составляя свои модели? Итак, самое начало – 1987 год. Основная задача на этом этапе – просто понять, какие вообще компетенции необходмы HR профессионалам, чтобы эффективно выполнять свою работу? Следовательно, первый вопрос:

Какие компетенции необходимы HR специалистам?

Как будет показано в следующих заметках, отвечая на этот вопрос, Ульрих определит три основные группы знаний, которыми, как он считает, должны обладать все HR, независимо от своей специализации – бизнес, изменения, HR услуги (хотя “услуги” в данном контекте будут не совсем точным переводом слова “delivery”, которое использовал Ульрих, но об этом поговоим чуть позже).

Когда список компетенций более-менее определен (но он еще будет не раз и весьма существенно изменяться и дополняться), возникает следующий вопрос:

Насколько хорошо у HR развиты необходимые компетенции?

Таким образом, на этом этапе Ульрих оказывается перед необходимостью получить/создать какой-то инструмент, который позволил бы ему устанавливать требуемый уровень и проводить оценку имеющегося уровня компетенций. После того, как решена и эта задача, возникает третий вопрос:

Какие компетенции оказывают наибольшее влияние на индивидуальную эффективность и бизнес-результаты?

Ульриху уже мало просто понимать, каким набором знаний и навыков должны обладать HR специалисты, и каким образм можно проводить оценку уровня этих знаний и навыков. Исходя из того, что сами по себе знания и навыки не имеют существенно ценности, а проявляют свою ценность только в достижении необходимых результатов, автор модели пытается найти связь между индивидуальными знаниями/навыками конкретного HR специалиста и его же индивидуальными результатами. Но оказывается, что даже найдя эту связь, необходимо идти дальше – от индивидуальных результатов к коллективным. Поэтому формулируется следующий вопрос:

Какие индивидуальные компетенции оказывают наибольшее влияние на производительность и создание ценности для заинтересованных сторон?

И только когда найдены ответы на все предыдущие вопросы, иначе говоря, когда найдена связь между индивидуальными знаниями/навыками отдельных HR специалистов, и выявлено – где, как и в каком объеме они создают ценность для всех заинтересованных сторон, Ульрих начинает искать на последний (на данный момент) вопрос:

Что должен делать HR департамент, чтобы наилучшим образом предсказать будущую производительность и создаваемую ценность?

Ответом именно на этот вопрос и стала девятифакторная модель HR компетенций, которую Ульрих опубликовал в 2016 году.

Первая модель

Первую свою модель HR компетенций Дэйв Ульрих представил в 1987 году. Она включала в себя три области знаний – бизнес, изменения и HR услуги. Точнее, не “услуги”, а “delivery” – “доставку / обеспечение”. Это не очень заметный, но важный момент, так как здесь существует определенная разница.

“Услуги” или “обеспечение”?

Как известно, услуги – это что-то неосязаемое, то, что нельзя “уронить на ногу”. Если мы говорим об HR услугах, то это, как правило, рекрутинг, обучение, вознаграждение и т.д. – традиционные HR практики. Но Ульрих говорит немного о другом. Как мы скоро увидим, в его модели ценности HR практики находятся на нижнем (четвертом) уровне и к ним относится вопрос: “Как действуем?”. А вот вопрос: “Что приносим / доставляем / обеспечиваем?” относится к третьему уровню пирамиды, на котором представлены таланты, лидерство и организационный капитал. Иначе говоря, в отличие от неосязаемых услуг, по которым можно измерить только показатели качества, Ульрих подразумевает вполне “вещественные” результаты “доставки” или “обеспечения”, которые можно измерить через показатели эффективности и результативности. Как говорит сам Ульрих:

HR должен определяться не тем, что они делают, а тем, чего они достигают (дают, обеспечивают) – результатами, которые добавляют организационную ценность для клиентов, инвесторов и сотрудников.

Источник: HR should not be defined by what it does but by what it delivers – results that enrich the organization’s value to customers, investors, and employees.

Разделение ответственности

Еще один супер важный момент, на который необходимо обратить внимание в этой связи, связан с распределением ответственности, и фиксируется в учебнике “Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice” (2014):

Структура “доставки” HRM обеспечивается HR архитектурой организации. HR архитектура включает в себя: HR системы, HR практики и модель HR “доставки”, используемую HR функцией. В этой структуре предоставление советов и консультаций, связанных с управлением персоналом, является ответственностью HR функции и HR профессионалов. Однако, в итоге “доставка” HRM ложится на линейных менеджеров, на практике реализующих политики управления персоналом.

Источник: The framework for delivering HRM is provided by the HR architecture of an organization, which consists of the HR system, HR practices and the HR delivery model adopted by the HR function. Within that framework the provision of advice and services relating to human resource management is the responsibility of the HR function and the HR professionals who are members of the function. Ultimately, however, the delivery of HRM is up to line managers who put HR policies into practice. (p.36)

То есть очевидно, что “HR delivery” – это все-таки не только про HR, но и про линейных менеджеров тоже. HR отвечают за разработку и наполнение HRM. А вот за реализацию HRM отвечают линейные менеджеры “на местах”, ежедневно реализующие процесс управления своими подчиненными.

Первая модель, включающая в себя три основные зоны развития HR профессионалов – знание бизнеса, изменения, HR услуги – просуществовала пять лет. Уже в 1992 году Дэйв Ульрих опубликовал свою вторую, дополненную, модель.

Вторая модель

В эту модель автор включил еще одну компетенцию, которую он назвал личным авторитетом. Это дополнение не было случайным, а отражало веяния, бурлившие в то время вокруг эмоционального интеллекта. Именно 1990 году вышла влиятельнейшая статья Питера Саловея и Джона Майера “Эмоциональный интеллект” (Emotional Intelligence), фактически определившая все современное понимание эмоционального интеллекта.

Третья модель

В следующие годы тема эмоционального интеллекта продолжала “набирать обороты”. В 1995 году научный журналист Дэниел Гоулман опубликовал научно-популярную книгу “Эмоциональный интеллект” (Emotional Intelligence), в которой описал историю развития теории эмоционального интеллекта, дал обзор современных научных представлений об эмоциональном интеллекте и даже представил собственную модель эмоционального интеллекта, получившую впоследствии название смешанной модели. В скором времени были разработаны и специальные модели лидерства, основанные на EI. Новые подходы поставили в фокус проблему используемых руководителями компаний лидерских стилей, и вопрос организационной культуры в целом. Именно поэтому в 1997 году Дэйв Ульрих ввел элемент “Культура”, сделав модель пятифакторной.

Четвертая модель

В 1992 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали свою знаменитую статью “Сбалансированная система показателей” (Balanced Scorecard), а за ней, в 1993 году, и книгу с аналогичным названием, в которой описывалась новая методология планирования и контроля достижения долгосрочных организационных целей. Внимание всего бизнес-сообщества обратилось к стратегии и стратегическим картам. И через пять лет после своей третьей модели, Дэйв Ульрих вводит фактор “Вклад в стратегию”, заменяя им элемент “Культура” из предыдущей модели.

Три ловушки устаревших представлений об eLearning. Ловушка тестовых вопросов

Три самые распространенные ловушки Когда мы пороводим встречу с HR-менеджерами бизнес-компаний и рассказываем им о нашей системе SNAPSIM™, мы уже заранее знаем, что существуют три пункта, которые почти наверняка вызовут

Читать полностью »

Ожидания высокопотенциальных сотрудников

Что делать после того, как определены сотрудники с высоким потенциалом? В широком смысле в качестве высокопотенциальных сотрудников может рассматриваться весь пул будущих лидеров компании – ее «кадровый резерв». В узком

Читать полностью »

Тестирование знаний по менеджменту пользователей сети LinkedIn

В ноябре 2019 года мы пригласили пользователей сети LinkedIn поучаствовать в тестировании знаний по профилю компетенций профессионального менеджера уровня «Лидер команды». И одно дело читать исследования о том, что в

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!