В 1997 году Дэйв Ульрих опубликовал книгу Human Resource Champions, которая в русском переводе получила название “Эффективное управление персоналом”. В этой книге он подробно описал наполнение роли HR BP.
История появления роли HR BP
Исторически роль HR BP появилась как часть “переформатирования” HR системы в крупных холдингах, когда они стали существенно географически распределены. Эта модель изначально работала в матричных структурах, когда HR бизнес-единицы находился в двойном подчинении – и у HRD холдинга, и у CEO бизнес-подразделения. В других функциях такая ситуация тоже существует достаточно часто, но не обозначается как партнерство. Но в HR функции со временем роль HR BP стали выделять даже не в матричных, а во вполне традиционных иерархических структурах.
Новая структура HR-функции
Однако, стоит помнить, что саму “табуретку” все-таки придумал не Ульрих. Он только описал HR систему, которая была разработана и использовалась в Philip Morris, где в тот момент он проводил академические исследования. В этой модели часть функций, например, разработка HR-стратегии, была централизована в головной компании. Часть других, например, составление программ обучения, программ мотивации и вознаграждения, подход к организационному дизайну и т.д., а также “подстройка” их под местные особенности, были сфокусированы в центрах экспертизы (ЦЭ). Часть рутинных кадровых процессов выполнялись в общих центрах обслуживания (ОЦО). А HR BP – это был HR менеджер, отвечающий за конкретное бизнес-подразделение, фактически HRD бизнес-единицы. Вот эти три направления – центры экспертизы, ОЦО и HR BP и были изначально тремя “ножками” HR “табуретки” нового типа.
В западных компаниях самое “горячее” время для HR BP было в начале 2000-х. Именно тогда появилась масса литературы о том, как HR должны трансформироваться во внутренних консультантов, помогающих остальным функциям быть более эффективными.
Основные задачи HR BP “по Ульриху”
Три главные особенности HR BP:
- HR BP – это HR-специалисты, «встроенные» в бизнес, которые иногда являются частью более широкого процесса реструктуризации HR-функции.
- Бизнес-партнерство делает HR подотчетным бизнесу, который ожидает, что HR добавит реальную ценность. Это сдвиг в сторону от традиционного подхода, в котором цель, приоритеты и результаты раньше всегда задавались строго в рамках HR функции.
- HR-специалисты тесно сотрудничают с топ и линейными менеджерами для достижения общих организационных целей.
Распределение функций
Давайте сейчас подробнее рассмотрим, какие функции выполняет каждая “ножка” HR “табуретки” в модели Дэйва Ульриха.
HR Бизнес Партнер
Задачи HR Бизнес Партнера:
- Установление отношений с потребителями – линейными менеджерами / бизнес-единицами.
- Внесение своего вклада в реализацию планов бизнес-единиц.
- Развитие организационных возможностей и компетенций.
- Внедрение эффективных HR практик.
- Выявление потребностей и координация оказываемых HR услуг.
- Front офис.
Центр экспертизы
Задачи Центра экспертизы (ЦЭ):
- Разработка HR структуры.
- Развитие и внедрение стратегических HR инициатив.
- Специализированные области, такие как компенсации и льготы, обучение и развитие, управление талантами, OD, рекрутинг, D&I и планирование рабочей силы.
- Взаимодействие с HR BP в определении того, что необходимо бизнесу.
Общий центр обслуживания
Задачи Общего центра обслуживания (ОЦО):
- Оказание HR услуг.
- Эффективное и экономичное управление рутинными процессами.
- Использование единой HRIS / внутренней сети для предоставления основной информации и колл-центров для ответов на отдельные запросы.
- Может быть отдан на аутсорсинг.
- Back офис.
Пятая модель
Свою пятую модель Дэйв Ульрих представил в 2007 году. Модель получила еще одну (шестую) составляющую, зоны развития или компетенции были заменены ролями, которые были распределены по двум перспективам и трем уровням.
Основные HR роли
В новой модели прежние пять зон развития были заменены ролями:
- Личный авторитет – Лидер, которому доверяют.
- Знание бизнеса – Союзник бизнеса.
- HR услуги – Эффективный исполнитель.
- Вклад в стратегию – Архитектор стратегии.
- Изменения – Управляющий культурой и изменениями.
Новая составляющая была названа Ульрихом “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер”.
Две перспективы
Все шесть ролей HR профессионалов были распределены в модели по двум перспективам: 1) перспектива персонала и 2) перспектива бизнеса.
К перспективе персонала относились роли:
- Эффективный исполнитель и
- Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер.
К перспективе бизнеса относились роли:
- Союзник бизнеса и
- Архитектор стратегии.
Роли “Лидер, которому доверяют” и “Управляющий культурой и изменениями” относятся одновременно и к перспективе персонала, и к преспективе бизнеса.
Три уровня
Пятая модель HR компетенций распределяла все шесть ролей на три уровня – уровень отношений, уровень систем и процессов и уровень организационных компетенций.
К первому уровню – уровню отношений – относилась роль “Лидер, которому доверяют”.
Ко второму уровню – систем и процессов – роли “Эффективный исполнитель” и “Союзник бизнеса”.
К третьему уровню – уровню организационных компетенций – были отнесены роли “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер”, “Управляющий культурой и изменениями” и “Архитектор стратегии”.
Шестая модель
В 2012 году Дэйв Ульрих вновь изменил свою модель. По-прежнему оставив шесть основных ролей, он поменял названия и частично перегруппировал их, а кроме того, изменил уровни, по которым роли распределялись.
Распределение ролей по перспективам
В зоне развития “Бизнес” Ульрих объединил две роли: “Союзник бизнеса” и “Архитектор стратегии”, оставив одну роль “Стратег”.
В зоне развития “Управление персоналом (Human Resources)” автор модели поменял название двух ролей. Роль “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер” стала “HR Инноватор и Интегратор”, а роль “Эффективный исполнитель” получила название “Сторонник технологий”.
Роль “Управляющий культурой и изменениями” была разбита на две роли. Одна роль получила название “Проводник изменений” и относилась к зоне развития “Изменения”.
Вторая роль, выделенная из роли “Управляющий культурой и изменениями”, была названа “Строитель компетенций” и относилась к зоне развития “Культура”.
Роль “Лидер, которому доверяют” была единственной из ролей, перешедшей в новую модель без переименования. Она относилась к перспективе “Личные качества”.
Общую эволюцию всех шести моделей можно увидеть на изображении ниже.
Распределение по уровням
В своей новой модели Дэйв Ульрих изменил и уровни. Если в пятой модели роли были распределены по уровням: 1) отношения, 2) системы и процессы, 3) организационные компетенции, то теперь роли распределялись по масштабу.
- Уровень “Индивидуал”: Роль “Лицо, которому доверяют”.
- Уровень “Организация”: Роли “Строитель компетенций”, “Сторонник технологий”, “HR инноватор и интегратор”, “Проводник изменений”.
- Уровень “Бизнес-контекст”: “Роль “Стратег”.
Девятифакторная модель
В 2016 году Дэйв Ульрих опубликовал свою девятифакторную модель – последнюю на сегодняшний день. Все компетенции HR специалистов автор модели поделил на три группы: 1) ключевые компетенции, 2) организационные компетенции, 3) поддерживающие компетенции. Всего модель включает в себя 9 ролей и 21 компетенцию.
Ключевые компетенции
Strategic Positioner (Стратег): Способность позиционировать бизнес с целью выигрыша на своем рынке.
- Оценивает бизнес окружение
- Определяет ожидания заинтересованных сторон
- Понимает внутренние бизнес процессы
Credible Activist (Лидер): Способность выстраивать доверительные отношения с другими людьми, занимая проактивную позицию.
- Имеет мнение, весомое в глазах других людей
- Зарабатывает доверие, демонстрируя результаты
Paradox Navigator (Дипломат): Способность справляться со многими внутренними противоречиями в бизнесе (например, долгосрочные или краткосрочные цели, централизация или децентрализация управления, внутренний или внешний фокус и т.д.).
- Установление баланса разнонаправленных интересов и целей
Организационные компетенции
Culture and Change Champion (Проводник изменений): Способность реализовывать изменения и превращать инициативы изменений в изменения культуры.
- Проектирует культуру
- Управляет изменениями
Human Capital Curator (Мастер): Способность развивать ключевые для бизнеса таланты и лидеров, стимулируя повышение индивидуальной производительности, и поддерживая технические таланты.
- Развивает таланты
- Развивает лидеров
- Управляет производительностью
- Развивает технические таланты
Total Rewards Steward (Хранитель): Способность управлять повышением качества жизни и благополучием сотрудников с помощью финансовых и нефинансовых вознаграждений.
- Проектирует значимую работу
- Управляет компенсациями и льготами
Поддерживающие компетенции
Technology and Media Integrator (Интегратор): Способность использовать технологии и социальные медиа для развития возможностей и повышения эффективности компании.
- Использует инструменты социальных медиа
- Интегрирует технологии
Analytics Designer and Interpreter (Аналитик): Способность использовать аналитику для повышения качества принимаемых решений.
- Собирает правильные данные
- Анализирует бизнес данные
Compliance Manager (Гарант): Способность управлять процессами, связанными с соблюдением нормативных требований.
- Обеспечивает соответствие HR практик законодательству
- Защищает права сотрудников
- Активно разъясняет законодательные/нормативные требования
Промежуточные выводы
Мы с вами последовательно рассмотрели эволюцию модели компетенций Дэйва Ульриха. Она поможет нам более полно понять другую его модель – “Пирамиду ценности HR-функции”, которой будут посвящены мои следующие заметки. Пока же мы можем подвести некоторые промежуточные итоги.
Движение по восходящей спирали
В своей первой модели 1987 года Дэйв Ульрих описал три основные компетенции HR-специалистов:
- знание бизнеса,
- изменения,
- HR-практики
Прошло почти 20 лет, и Ульрих, через несколько изменений модели, фактически возвращается к своему первоначальному варианту, деля все 21 HR-компетенции по 9 ролям и 3 основным группам:
- ключевые компетенции, связанные со стратегией, лидерством и выравниванием интересов заинтересованных сторон,
- организационные компетенции, связанные с проведением изменений, развитием и вознаграждением людей, и
- поддерживающие компетенции, связанные с технологиями, HR аналитикой и контролем за соблюдением законодательных и нормативных требований.
Можно сказать, что HR-специалисты имеют в своих руках три рычага для повышения организационной эффективности:
- HR-практики / Поддерживающие компетенции: Управление портфелем профессий.
- Изменения / Организационные компетенции: Управление портфелем проектов.
- Знание бизнеса / Ключевые компетенции: Управление портфелем бизнесов.
Промежуточные выводы
Итак, какие выводы мы можем сделать.
- Требования к компетенциям HR специалистов существенно менялись со временем.
- Изначально концентрируясь на индивидуальных знаниях и навыках, сейчас идет комплексная, интегрированная оценка, какую ценность HR подразделение в целом приносит бизнесу.
- В соответствии с решаемыми задачами менялась и организационная структура HR функции.
- Основным способом распределения деятельности HR в крупных компаниях является модель «трехногой табуретки» – деление на 1) центры экспертизы, 2) общие центры обслуживания, 2) HR Бизнес Партнеров.
- Одним из основных процессов, за которые отвечают HR BP, является оценка потребности в обучении и оценка результатов обучения.