В 1997 году Дэйв Ульрих опубликовал книгу Human Resource Champions, которая в русском переводе получила название “Эффективное управление персоналом”. В этой книге он подробно описал наполнение роли HR BP.

История появления роли HR BP

Исторически роль HR BP появилась как часть “переформатирования” HR системы в крупных холдингах, когда они стали существенно географически распределены. Эта модель изначально работала в матричных структурах, когда HR бизнес-единицы находился в двойном подчинении – и у HRD холдинга, и у CEO бизнес-подразделения. В других функциях такая ситуация тоже существует достаточно часто, но не обозначается как партнерство. Но в HR функции со временем роль HR BP стали выделять даже не в матричных, а во вполне традиционных иерархических структурах.

Новая структура HR-функции

Однако, стоит помнить, что саму “табуретку” все-таки придумал не Ульрих. Он только описал HR систему, которая была разработана и использовалась в Philip Morris, где в тот момент он проводил академические исследования. В этой модели часть функций, например, разработка HR-стратегии, была централизована в головной компании. Часть других, например, составление программ обучения, программ мотивации и вознаграждения, подход к организационному дизайну и т.д., а также “подстройка” их под местные особенности, были сфокусированы в центрах экспертизы (ЦЭ). Часть рутинных кадровых процессов выполнялись в общих центрах обслуживания (ОЦО). А HR BP – это был HR менеджер, отвечающий за конкретное бизнес-подразделение, фактически HRD бизнес-единицы. Вот эти три направления – центры экспертизы, ОЦО и HR BP и были изначально тремя “ножками” HR “табуретки” нового типа.

В западных компаниях самое “горячее” время для HR BP было в начале 2000-х. Именно тогда появилась масса литературы о том, как HR должны трансформироваться во внутренних консультантов, помогающих остальным функциям быть более эффективными.

Основные задачи HR BP “по Ульриху”

Три главные особенности HR BP:

  • HR BP – это HR-специалисты, «встроенные» в бизнес, которые иногда являются частью более широкого процесса реструктуризации HR-функции.
  • Бизнес-партнерство делает HR подотчетным бизнесу, который ожидает, что HR добавит реальную ценность. Это сдвиг в сторону от традиционного подхода, в котором цель, приоритеты и результаты раньше всегда задавались строго в рамках HR функции.
  • HR-специалисты тесно сотрудничают с топ и линейными менеджерами для достижения общих организационных целей.

Распределение функций

Давайте сейчас подробнее рассмотрим, какие функции выполняет каждая “ножка” HR “табуретки” в модели Дэйва Ульриха.

HR Бизнес Партнер

Задачи HR Бизнес Партнера:

  • Установление отношений с потребителями – линейными менеджерами / бизнес-единицами.
  • Внесение своего вклада в реализацию планов бизнес-единиц.
  • Развитие организационных возможностей и компетенций.
  • Внедрение эффективных HR практик.
  • Выявление потребностей и координация оказываемых HR услуг.
  • Front офис.

Центр экспертизы

Задачи Центра экспертизы (ЦЭ):

  • Разработка HR структуры.
  • Развитие и внедрение стратегических HR инициатив.
  • Специализированные области, такие как компенсации и льготы, обучение и развитие, управление талантами, OD, рекрутинг, D&I и планирование рабочей силы.
  • Взаимодействие с HR BP в определении того, что необходимо бизнесу.

Общий центр обслуживания

Задачи Общего центра обслуживания (ОЦО):

  • Оказание HR услуг.
  • Эффективное и экономичное управление рутинными процессами.
  • Использование единой HRIS / внутренней сети для предоставления основной информации и колл-центров для ответов на отдельные запросы.
  • Может быть отдан на аутсорсинг.
  • Back офис.

Пятая модель

Свою пятую модель Дэйв Ульрих представил в 2007 году. Модель получила еще одну (шестую) составляющую, зоны развития или компетенции были заменены ролями, которые были распределены по двум перспективам и трем уровням.

Основные HR роли

В новой модели прежние пять зон развития были заменены ролями:

  • Личный авторитет – Лидер, которому доверяют.
  • Знание бизнеса – Союзник бизнеса.
  • HR услуги – Эффективный исполнитель.
  • Вклад в стратегию – Архитектор стратегии.
  • Изменения – Управляющий культурой и изменениями.

Новая составляющая была названа Ульрихом “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер”.

Две перспективы

Все шесть ролей HR профессионалов были распределены в модели по двум перспективам: 1) перспектива персонала и 2) перспектива бизнеса.

К перспективе персонала относились роли:

  • Эффективный исполнитель и
  • Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер.

К перспективе бизнеса относились роли:

  • Союзник бизнеса и
  • Архитектор стратегии.

Роли “Лидер, которому доверяют” и “Управляющий культурой и изменениями” относятся одновременно и к перспективе персонала, и к преспективе бизнеса.

Три уровня

Пятая модель HR компетенций распределяла все шесть ролей на три уровня – уровень отношений, уровень систем и процессов и уровень организационных компетенций.

К первому уровню – уровню отношений – относилась роль “Лидер, которому доверяют”.

Ко второму уровню – систем и процессов – роли “Эффективный исполнитель” и “Союзник бизнеса”.

К третьему уровню – уровню организационных компетенций – были отнесены роли “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер”, “Управляющий культурой и изменениями” и “Архитектор стратегии”.

Шестая модель

В 2012 году Дэйв Ульрих вновь изменил свою модель. По-прежнему оставив шесть основных ролей, он поменял названия и частично перегруппировал их, а кроме того, изменил уровни, по которым роли распределялись.

Распределение ролей по перспективам

В зоне развития “Бизнес” Ульрих объединил две роли: “Союзник бизнеса” и “Архитектор стратегии”, оставив одну роль “Стратег”.

В зоне развития “Управление персоналом (Human Resources)” автор модели поменял название двух ролей. Роль “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер” стала “HR Инноватор и Интегратор”, а роль “Эффективный исполнитель” получила название “Сторонник технологий”.

Роль “Управляющий культурой и изменениями” была разбита на две роли. Одна роль получила название “Проводник изменений” и относилась к зоне развития “Изменения”.

Вторая роль, выделенная из роли “Управляющий культурой и изменениями”, была названа “Строитель компетенций” и относилась к зоне развития “Культура”.

Роль “Лидер, которому доверяют” была единственной из ролей, перешедшей в новую модель без переименования. Она относилась к перспективе “Личные качества”.

Общую эволюцию всех шести моделей можно увидеть на изображении ниже.

Распределение по уровням

В своей новой модели Дэйв Ульрих изменил и уровни. Если в пятой модели роли были распределены по уровням: 1) отношения, 2) системы и процессы, 3) организационные компетенции, то теперь роли распределялись по масштабу.

  • Уровень “Индивидуал”: Роль “Лицо, которому доверяют”.
  • Уровень “Организация”: Роли “Строитель компетенций”, “Сторонник технологий”, “HR инноватор и интегратор”, “Проводник изменений”.
  • Уровень “Бизнес-контекст”: “Роль “Стратег”.

Девятифакторная модель

В 2016 году Дэйв Ульрих опубликовал свою девятифакторную модель – последнюю на сегодняшний день. Все компетенции HR специалистов автор модели поделил на три группы: 1) ключевые компетенции, 2) организационные компетенции, 3) поддерживающие компетенции. Всего модель включает в себя 9 ролей и 21 компетенцию.

Ключевые компетенции

Strategic Positioner (Стратег): Способность позиционировать бизнес с целью выигрыша на своем рынке.

  • Оценивает бизнес окружение
  • Определяет ожидания заинтересованных сторон
  • Понимает внутренние бизнес процессы

Credible Activist (Лидер): Способность выстраивать доверительные отношения с другими людьми, занимая проактивную позицию.

  • Имеет мнение, весомое в глазах других людей
  • Зарабатывает доверие, демонстрируя результаты

Paradox Navigator (Дипломат): Способность справляться со многими внутренними противоречиями в бизнесе (например, долгосрочные или краткосрочные цели, централизация или децентрализация управления, внутренний или внешний фокус и т.д.).

  • Установление баланса разнонаправленных интересов и целей

Организационные компетенции

Culture and Change Champion (Проводник изменений): Способность реализовывать изменения и превращать инициативы изменений в изменения культуры.

  • Проектирует культуру
  • Управляет изменениями

Human Capital Curator (Мастер): Способность развивать ключевые для бизнеса таланты и лидеров, стимулируя повышение индивидуальной производительности, и поддерживая технические таланты.

  • Развивает таланты
  • Развивает лидеров
  • Управляет производительностью
  • Развивает технические таланты

Total Rewards Steward (Хранитель): Способность управлять повышением качества жизни и благополучием сотрудников с помощью финансовых и нефинансовых вознаграждений.

  • Проектирует значимую работу
  • Управляет компенсациями и льготами

Поддерживающие компетенции

Technology and Media Integrator (Интегратор): Способность использовать технологии и социальные медиа для развития возможностей и повышения эффективности компании.

  • Использует инструменты социальных медиа
  • Интегрирует технологии

Analytics Designer and Interpreter (Аналитик): Способность использовать аналитику для повышения качества принимаемых решений.

  • Собирает правильные данные
  • Анализирует бизнес данные

Compliance Manager (Гарант): Способность управлять процессами, связанными с соблюдением нормативных требований.

  • Обеспечивает соответствие HR практик законодательству
  • Защищает права сотрудников
  • Активно разъясняет законодательные/нормативные требования

Промежуточные выводы

Мы с вами последовательно рассмотрели эволюцию модели компетенций Дэйва Ульриха. Она поможет нам более полно понять другую его модель – “Пирамиду ценности HR-функции”, которой будут посвящены мои следующие заметки. Пока же мы можем подвести некоторые промежуточные итоги.

Движение по восходящей спирали

В своей первой модели 1987 года Дэйв Ульрих описал три основные компетенции HR-специалистов:

  • знание бизнеса,
  • изменения,
  • HR-практики

Прошло почти 20 лет, и Ульрих, через несколько изменений модели, фактически возвращается к своему первоначальному варианту, деля все 21 HR-компетенции по 9 ролям и 3 основным группам:

  • ключевые компетенции, связанные со стратегией, лидерством и выравниванием интересов заинтересованных сторон,
  • организационные компетенции, связанные с проведением изменений, развитием и вознаграждением людей, и
  • поддерживающие компетенции, связанные с технологиями, HR аналитикой и контролем за соблюдением законодательных и нормативных требований.

Можно сказать, что HR-специалисты имеют в своих руках три рычага для повышения организационной эффективности:

  1. HR-практики / Поддерживающие компетенции: Управление портфелем профессий.
  2. Изменения / Организационные компетенции: Управление портфелем проектов.
  3. Знание бизнеса / Ключевые компетенции: Управление портфелем бизнесов.

Промежуточные выводы

Итак, какие выводы мы можем сделать.

  • Требования к компетенциям HR специалистов существенно менялись со временем.
  • Изначально концентрируясь на индивидуальных знаниях и навыках, сейчас идет комплексная, интегрированная оценка, какую ценность HR подразделение в целом приносит бизнесу.
  • В соответствии с решаемыми задачами менялась и организационная структура HR функции.
  • Основным способом распределения деятельности HR в крупных компаниях является модель «трехногой табуретки» – деление на 1) центры экспертизы, 2) общие центры обслуживания, 2) HR Бизнес Партнеров.
  • Одним из основных процессов, за которые отвечают HR BP, является оценка потребности в обучении и оценка результатов обучения.