Оценка потенциала

Замечательная особенность HR-функции состоит в том, что специалисты по управлению людьми постоянно меняют свой фокус внимания. С одной стороны, они разрабатывают и сдают «в эксплуатацию» бизнесу жизненно важные системы управления — систему управления вознаграждением, систему управления результативностью, систему управления талантами. Разработка этих основных, базовых управленческих систем требует от HR использования системного подхода, способности организовывать отдельные элементы системы в единое целое для достижения синергетического эффекта. С другой стороны, профессия HR немыслима без прямого взаимодействия с отдельными людьми, с их заботами, тревогами, ожиданиями и надеждами.

Такая громадная фокусная шкала — от бизнеса в целом до отдельного менеджера или сотрудника — требует особенной гибкости и особенных навыков.

Преимущество использования любых аналитических инструментов состоит в том, что они с помощью визуализаций дают возможность увидеть необычные «выбросы», которые потенциально могут обернуться и проблемами, и новыми возможностями.

Вот пример на видео. Усредненный показатель потенциала по 4 офисам дает вполне себе среднее значение 0,48. Но если мы внимательно посмотрим на график, то увидим, что среднее значение потенциала в офисе D (0,64) почти в два раза выше среднего значения потенциала в офисе B (0,36), при том, что в двух других офисах значение потенциала остается примерно одинаковым на уровне 0,5. Что вызывает такую разницу в значениях показателя? Все проходят одну и ту же учебную программу, на одном и том же уровне обучения. Все относятся примерно к одному управленческому уровню — менеджмент среднего звена.

Строим гипотезы (и для офиса B, и для офиса D). Первое, что приходит в голову, — это географический разброс, качество самого персонала. Если география одна и та же, смотрим на процессы поиска и отбора. Если процесс рекрутинга стандартизирован и везде работает одинаково, переходим к линейному менеджменту — какая поддержка оказывается при прохождении обучения. Отслеживают ли непосредственные руководители, как учатся их подчиненные, проверяют ли прогресс, помогают ли в реализации пилотных проектов, формально или неформально оценивают прогресс в поведенческих характеристиках. И так далее.

В целом практически любая аналитика в оценке эффективности обучения идет по этой последовательности:

  • анализ индивидуальных способностей,
  • анализ коучинга (поддержка линейного руководителя на рабочем месте),
  • анализ системы мотивации.

Сегодня технологии обеспечили возможность «менять фокус» — от самого глобального (компания, подразделения, офисы) до самого индивидуального (конкретный сотрудник и его руководитель) одним щелчком мышки. HR-менеджеры, активно использующие эти технологии, могут заранее находить возможные проблемы или открывать новые возможности. Могут быть проактивными.

Пять стратегий успешного elearning-5. Делимся ответственностью

Самое «слабое место» организационного обучения Самое «слабое место» организационного обучения – его оторванность от рабочих мест, от задач, которые сотрудники каждый день решают в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Чтобы

Читать полностью »

Три ловушки устаревших представлений об eLearning. Ловушка учебного текста

Ловушка учебного текста Итак, как было сказано в предыдущей статье, второй пункт, вызывающий непонимание HR-менеджеров, основывается на уверенности, что, используя только текст, нельзя захватить внимание и вовлечь людей в учебный

Читать полностью »

Ошеломляющий инсайт

Экспертиза – внутренняя или внешняя? Самое важное преимущество внутренней экспертизы заключается в том, что ни один консультант не сможет узнать компанию, и идущие в ней процессы и взаимоотношения, так же

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!