Оценка эффективности

Когда HR профессионалы говорят о необходимости проведения организационного обучения, они в качестве примера любят приводить известный диалог между CFO и CEO:

— Что будет, если мы их обучим, и они уйдут?
— Что будет, если мы их не обучим, и они останутся?

На самом деле, в этой ситуации правы оба — и CFO, и CEO. 10-12% самомотивированных к обучению сотрудников действительно обучатся и уйдут. Просто потому что они лучшие, знают себе цену и способны эту цену постоянно повышать, занимаясь саморазвитием. Они ожидают, что компания им обеспечит:

  • конкурентный уровень оплаты,
  • постоянное обучение,
  • проекты, дающие возможность развивать экспертность.

Если чего-то из этого нет, все — пока. В этой ситуации удержать самых лучших, самых высокопотенциальных и высокорезультативных можно только опционами, размер которых зависит от количества лет, проработанных в компании. И то не всегда.

Поэтому, когда вы проводите обучение, ваша первоочередная задача — найти не этих самых лучших, попадающих в кавдрант «C» — высокий коэффициент понимания/высокий коэффициент применения. Гораздо важнее найти тех, кто попадает в квадранты «B» и «D». Особенно «B». То есть имеющих высокую обучаемость, но по каким-то причинам не так активно применяющих знания на рабочем месте, как сотрудники из квадранта «С». В условиях катастрофической нехватки подходящих кадров — именно они ваша надежда и опора. Именно с ними необходимо «возиться», внимательно смотреть, что у них не получается, и в чем им требуется поддержка.

Вообще говоря, если вы проводите обучение, но при этом не получаете данные о том, что происходит в вашем учебном процессе, вы, подобно герою известной повести Марка Твена «колите орехи королевской печатью».

Вы могли бы получать, как модно сейчас говорить, огромное количество «инсайтов», поддерживающих процесс принятия решений, а вместо этого, все, что вы делаете — это собираете анкеты обратной связи с как будто под копирку написанными отзывами о том, как было классно, и какой тренер молодец.

Тренер-то — молодец, он свои деньги отработал, а вам что с того? Ни проектов, ни портфолио, ни премий, ни карьерного роста.

А ведь всего-то необходимо правильно организовать учебный процесс и получать аналитику по обучению.

Baruch Lev в свой книге приводит данные о том, что

70 % из списка 500 быстрорастущих компаний были основаны лицами, которые либо воспроизводили, либо модифицировали продукты инноваций, созданных на их прежнем месте работы.

Так что CFO из вышеприведенного диалога прав — лучшие 10-12% уйдут, и ничего вы с этим не сделаете. Но в их уходе нет ничего страшного, если вы вовремя найдете 50-60% «середнячков», чьи запросы меньше, чем у HiPo, но которые вполне способны, при правильном к ним отношении, удерживать бизнес в высококонкурентной позиции.

Так что CEO тоже прав — находите, развивайте и делайте ставку на свой «серебряный» и «бронзовый» резерв, и эти сотрудники не подведут вас.

Недостатки традиционного подхода к обучению

Основные недостатки традиционного подхода к обучению Особенность организационного обучения и развития в эпоху знаний состоит в том, что оно должно подготавливать сотрудников к работе, которая еще не существует и которая

Читать полностью »

Изменение роли сотрудников с высоким потенциалом

Каскадирование знаний Сотрудники с высоким потенциалом – это только один сегмент всех сотрудников компании. Компании знают, что для достижения долгосрочного результата, эффективно работать должны все сотрудники компании, а не только

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!