Почему нам так сложно говорить об управлении человеческим капиталом (Human Capital Management, HCM)? Дело в том, что концепция «Human Capital» исторически объединила в себе несколько больших тем, каждая из которых, с первого взгляда, может быть весьма слабо связана с другими.
Как пример можно привести:
- «большие данные» (если бизнес достаточно крупный, то данные, собираемые по каждому отдельному сотруднику, в итоге составят огромный массив big data) и
- серию международных стандартов системы менеджмента качества ISO (на сегодняшний день уже опубликовано 11 стандартов, регламентирующих исключительно HR-функцию).
Или можно сравнить:
- корпоративное управление и взаимоотношения с инвесторами (в США, например, с ноября 2020 года отчетность по человеческому капиталу является обязательной для компаний, чьи акции торгуются на фондовой бирже) и
- бизнес-аналитику (навыки, технологии и практики, применяемые для изучения прошлых результатов бизнеса с целью предсказать и спланировать будущее, в том числе, в управлении персоналом).
Такое разнообразие и «широта» охвата различных концепций не представляет нам возможности быстро и кратко «войти» в тему Human Capital.
Но чтобы облегчить себе задачу, мы можем взять несколько основных подходов и последовательно посмотреть, где и как они пересекаются друг с другом, а в чем и где расходятся. Для начала рассмотрим три точки зрения на Human Capital:
- историческую, представляющую управление человеческим капиталом как отдельный аспект HR-функции,
- связанную с интегрированной отчетностью,
- связанную с HR-аналитикой (и, прежде всего, с оценкой влияния HR практик на бизнес-результаты).
Начнем с исторического подхода.
Как HR-функция пришла к управлению человеческим капиталом?
Когда мы говорим об управлении человеческим капиталом, опираясь на историческую ретроспективу, мы рассматриваем HCM как естественный результат эволюции HR-функции на протяжении последних ста лет. Если мы попробуем грубо обозначить основные этапы развития HR-деятельности в ХХ веке, то увидим, что функционал HR существенно видоизменялся практически каждые два десятилетия:
- 30-е годы: отдельные менеджеры, отвечающие за благосостояние персонала (Staff Welfare Manager),
- 50-е годы: служба управления персоналом (Personnel Management),
- 70-е годы: комплексное управление человеческими ресурсами (Human Resources Management),
- 90-е годы: стратегическое управление человеческими ресурсами (Strategic Human Resources Management).
Оглядываясь назад, мы видим HR как живую, гибкую, постоянно эволюционирующую систему, которая все ближе и прочнее взаимодействует с бизнесом и все лучше подстраивается под его интересы. Функционал HR последовательно смещается с охраны здоровья/безопасности труда и кадрового администрирования к поддержке бизнеса через стратегический HRM и полной интеграции «персонал-бизнес».
А что бизнес?
Пока HR-функция адаптировалась и развивалась, бизнес продолжал рассматривать сотрудников как ресурсы или издержки, примерно такие же, как сырье.
Сырье, как известно, редко подлежит вторичной переработке («фарш невозможно превратить обратно в кусок мяса»), поэтому во всем, что было связано с персоналом, превалировал затратный подход — заплатили ФОТ, заплатили необходимые дополнительные выплаты, закрыли вопрос.
Когда произошло изменение парадигмы в отношении к персоналу?
Начиная со второй половины XX века во всем мире происходит последовательный переход от экономики производства к экономике знаний. В основе экономики производства лежали материальные активы — земля, здания, оборудование и т.д., в то время как экономика знаний основывается на нематериальных активах, прежде всего, на человеческом капитале (индивидуальных и коллективных знаниях, компетенциях, навыках). Как следствие, произошел и сдвиг парадигмы в отношении к персоналу.
В какой-то момент бизнес понял, что к сотрудников необходимо рассматривать не как ресурс, а как капитал, то есть как что-то такое, чья стоимость или ценность* может быть с течением времени не только восстановлена, но и увеличена.
В начале XXI века эта парадигма стала практически общепринятой.
Но раз стоимость / ценность человеческого капитала может изменяться с течением времени, значит особенно важно уметь отслеживать эти изменения. Перед HR-специалистами во весь рост встала задача научиться проводить систематические измерения, анализ и оценку стоимости человеческого капитала организации. Эта необходимость проведения измерений и аналитики, связанных с персоналом, стала определяться как задача управления, измерения и подготовки отчетности по человеческому капиталу.
Кратко эту задачу можно выразить следующим образом:
Успех организации — это результат компетентности ее сотрудников. Эта связь между людьми и производительностью должна быть видимой и доступной для всех заинтересованных сторон.
Как связаны между собой различные аспекты HR-менеджмента?
Но вернемся к основным этапам развития HR-функции. В своем учебнике «Практика управления человеческими ресурсами» Майкл Армстронг** так иллюстрирует связи между основными аспектами HR-менеджмента:
Управление персоналом занимается получением, организацией и мотивацией человеческих ресурсов, необходимых для предприятия.
Управление человеческими ресурсами — это стратегический и согласованный подход к управлению самыми ценными активами организации – работающими в ней людьми, которые вносят индивидуальный и коллективный вклад в достижение бизнес-целей.
Управление человеческим капиталом — это подход к получению, анализу и формированию данных, отражающих результат создания добавленной ценности через управление персоналом, стратегические инвестиции и оперативные решения на корпоративном уровне и на уровне линейных менеджеров.
Управление людьми — организационные политики и практики, регулирующие управление людьми и обучение людей.
Если честно, такое хитросплетение различных аспектов HRM способно запутать нас еще больше. Видимо по этой причине и сам автор исключил данную иллюстрацию из последующих редакций своего учебника.
Мы же для себя отметим, что концепция «управления людьми» (People Management) включает в себя все остальные аспекты HRM — и управление персоналом, и управление человеческими ресурсами, и управление человеческим капиталом.
Оставим академикам задачу выявления всех тонких различий между этими аспектами HRM и двинемся дальше.
People analytics, HR analytics, Human capital analytics: в чем разница?
В ситуации сложных отношений между различными академическими определениями, нам, пожалуй, проще всего встать на точку зрения CIPD, который в своем руководстве***, отвечая на вопрос: «HR аналитика или аналитика людей: в чем разница?» дает следующее пояснение:
Аналитика людей (people analytics), HR-аналитика (HR analytics), аналитика человеческого капитала (human capital analytics) — все это термины, используемые для описания практики применения процессов анализа к данным о персонале для понимания бизнес-проблем, связанных персоналом. Для определения HR-аналитики мы опираемся на недавний научно обоснованный обзор Марлера и Будро (2017), в котором концепция описывается следующим образом:
HR аналитика состоит из ряда процессов, основанных на технологиях, использующих описательные, визуальные и статистические методы для интерпретации данных о людях и HR процессах. Эти аналитические процессы связаны с такими ключевыми идеями, как человеческий капитал, HR системы и процессы, организационная эффективность, и используют данные внешнего бенчмаркинга.
Поэтому мы предполагаем, что аналитика людей (people analytics) — это переосмысление концепции HR-аналитики, и используем эту терминологию в данном отчете (конец цитаты).
Резюме
Краткий экскурс в историю развития концепции HCM показал нам, что сегодня управления человеческим капиталом практически целиком и полностью «сливается» с определением и задачами People analytics или, как привычнее это звучит в русском переводе, HR-аналитики.
На этом этапе мы можем сформулировать 4 промежуточных вывода:
- Когда мы говорим об управлении человеческим капиталом, мы, прежде всего, говорим про ИЗМЕРЕНИЯ, АНАЛИТИКУ и ОТЧЕТНОСТЬ, основанные на данных о персонале организации.
- Чтобы провести эти измерения и аналитику, а также подготовить отчетность, мы опираемся на ТЕХНОЛОГИИ (прежде всего, на системы бизнес-аналитики), дающие нам возможность использовать описательные, визуальные и статистические методы для интерпретации полученных данных.
- Чтобы эффективно использовать технологии, нам необходимо ПРАВИЛЬНО интегрировать их в уже существующие HR-системы и HR-процессы.
- Правильная интеграция означает, что основная задача использования этих систем состоит в ПОДДЕРЖКЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ и ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА.
Повышение эффективности бизнеса через ИЗМЕРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ в человеческом капитале — это ЕДИНСТВЕННАЯ цель любой системы HR или People аналитики.
Что дальше?
А дальше мы с вами поговорим о том, какое место концепция человеческого капитала занимает в системе интегрированной отчетности компании. Спойлер: очень важное. И поэтому нам есть о чем поговорить с CFO компании.
Примечания
*) Английское слово value в русском языке имеет значение и «стоимость» и «ценность». В целях нашего обсуждения мы можем использовать оба этих понятия как эквиваленты, но с небольшим пояснением. Как правило мы говорим о «стоимости«, когда рассматриваем value изнутри бизнеса, с точки зрения собственников и руководства компании, и говорим о «ценности«, когда переходим на точку зрения уже существующего или потенциального клиента.
**) Michael Armstrong, «A Handbook of Human Resource Management Practice», 10th edition, 2006
***) CIPD, «People analytics: driving business performance with people data», 2018