В прошлой статье мы с вами выяснили, что концепция управления человеческим капиталом (HCM) эволюционно развилась во второй половине прошлого века как один из аспектов управления персоналом. Основным драйвером этой эволюции стала смена парадигмы в экономической оценке рабочей силы. Персонал стали определять не как затраты или издержки, а как к капитал, изменение стоимости/ценности которого с течением времени необходимо ИЗМЕРЯТЬ.
Но несмотря на все открытия академиков-экономистов, бизнес, наверно, еще долго бы продолжал расслабленно существовать в старой парадигме, если бы новый подход не получил поддержку с весьма неожиданной стороны. А именно — со стороны государства (государств).
Изображение* выше наглядно представляет требуемое изменение фокуса управленческой деятельности на совокупное воздействие бизнеса на общество и окружающую среду.
На горизонте компаний пока еще неясно, но весьма неизбежно, замаячил «волшебный пендель».
Почему государство стало требовать от компаний расчет impact?
После второй мировой войны в цивилизованных странах отношения между бизнесом и государством ограничивались практиками социально-ответственного бизнеса. Основная договоренность сводилась примерно к следующему: «Вы нам — рабочие места, заработную плату, приемлемые условия труда и налоги, а мы вам — экономическую свободу и налоговые льготы на социальную активность, филантропию и благотворительность».
Но в большинстве случаев эта красивая договоренность существовала только условно. В действительности, бизнес всегда был заинтересован только в одном — получении краткосрочной прибыли. Любой ценой.
«Зарабатывайте как можно больше денег, соблюдая при этом основные правила общества, и те, что воплощены в законе, и те, что выражены в этике».
Эти слова, вышедшие из-под пера нобелевского лауреата Милтона Фридмана, определяли глобальные правила делового взаимодействия в течение последних пятидесяти лет. Последствия доктрины Фридмана доминировали в том, как бизнес взаимодействовал с миром:
- массовое создание богатства,
- повсеместное распространение технологий,
- сокращение бедности в невиданных ранее масштабах.
Но выплаченная цена была непомерно высока. Только немногие избранные индивидуумы извлекли выгоду за счет глобально эксплуатируемых людей на «нижнем уровне пирамиды». Модель массового экономического поведения оставалась преимущественно финансово-спекулятивной и поддерживающей в основном эгоистические стратегии бизнеса, пренебрегающие интересами многих социальных групп.
Кроме того, изменение климата, вызванное ненасытным аппетитом к дешевой энергии из ископаемого топлива, стало угрожать самой способности людей жить на этой планете.
Но самым страшным последствием стала невосполнимая потеря биоразнообразия, угрожающая массовым вымиранием живых существ.
Классическим «прикрытием» бизнеса, которое должно было поддерживать обманчивое впечатление, что бизнес волнуют эти проблемы, была корпоративная социальная ответственность (КСО). Но в какой-то момент КСО стала подобна «трусикам-бикини» на теле 200 килограммового гиганта. Стало очевидно, что компании просто делают деньги и не очень-то спешат помогать обществу. Некоторые компании, публично заявляя о своей социальной ответственности, направляли на решение социальных проблем всего два процента прибыли. На этом работа КСО заканчивалась.
В начале нового тысячелетия терпение лопнуло. Государство вежливо попросило бизнес кое-что сделать. А именно — посчитать воздействие/вклад (impact).
Иначе говоря, дать ответ на вопрос: «Какое воздействие оказывает бизнес на мир, зарабатывая свою прибыль?»
Что нужно, чтобы рассчитать impact?
Чтобы определить, как бизнес воздействует на мир, пытаясь заработать свою прибыль, необходимо использовать более сложный подход, чем традиционный бухгалтерский. К финансовому капиталу необходимо добавить еще пять:
- производственный,
- социальный,
- человеческий,
- интеллектуальный и
- природный капитал.
Ну вот, например, как компания Leonardo иллюстрирует свою корпоративную стратегию в достижении целей устойчивого развития. Все начинается с капиталов. Потом мы видим, как бизнес-модель преобразует эти капиталы в воздействия (или вклады).
Более подробно об этих шести капиталах мы будем говорить позже. Пока же заметим, что нам необходимо понимание, какое именно воздействие эти капиталы оказывают на ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ. Заинтересованными сторонами могут быть общество, инвесторы, потребители, персонал и т.д. Каждая компания сама определяет для себя список групп, чьи интересы так или иначе затрагивает ее деятельность.
Именно в определении того, какие изменения претерпевают все шесть видов капитала, какое воздействие это преобразование оказывает на заинтересованные стороны, и как сбалансировать права и интересы различных сторон в распределении ценности, и состоит смысл ведения интегрированного учета и составления интегрированной отчетности.
Иначе говоря, интегрированная отчетность — это не про отчетность, это — про качество менеджмента. Чиновники были очень воодушевлены. Вот как описывал это воодушевление по поводу изменения парадигмы один из участников конференции по устойчивому развитию:
«На сессии по интегрированной отчетности, проходившей при закрытых дверях, был аншлаг. Там было заявлено, что интегрированная отчетность спасет планету, дав возможность контролировать наших политических и бизнес-лидеров. Может быть, в первую очередь, внедрение интегрированной отчетности приведет к более эффективному распределению ресурсов.
Интегрированная отчетность за короткий срок превратилась в нечто, выходящее за пределы сугубо учетных новаций, а именно — в основу для новой парадигмы управленческой деятельности». (конец цитаты)
Итак, государство вежливо попросило бизнес показать impact. Что сделал бизнес? Естественно, проигнорировал просьбу. Лишь самые передовые компании откликнулись и стали добровольно ставать отчетность, включающую в себя не только традиционные финансовые результаты. Большинство же заняло позицию «Не чеши, не мочи, само отвалится». Но не отвалилось.
Как происходит усиление требований о представлении нефинансовой информации?
Увидев, что добровольно «в плен» интегрированной отчетности компании сдаваться не хотят, чиновники убрали «пряник», и достали «кнут». Недавнее исследование**, подготовленное The A4S Accounting Bodies Network (ABN), говорит нам о том, что сегодня в 84 странах разработано 614 документов, регулирующих требований к отчетности в области устойчивого развития.
Но самый большой «пинок» в ноябре 2020 года прилетел от Комиссии по ценным бумагам и биржам США (The United States Securities and Exchange Commission, SEC). 26 августа 2020 года SEC потребовала раскрытия информации о человеческом капитале от всех компаний, продающих свои ценные бумаги в США. Правило вступило в силу 9 ноября и с 30 ноября компании стали обязаны раскрывать существенную информацию о человеческом капитале в своих квартальных или годовых отчетах.
Хотя SEC решила не применять предписывающий подход к человеческому капиталу, она заявила, что ожидает как минимум раскрытия информации о человеческом капитале в отношении привлечения, развития и удержания сотрудников. Таким образом, хотя никаких конкретных показателей не предлагается, SEC предоставила довольно четкое направление. (Подробнее об этом в статьях «Доброе слово и пистолет» и «О новый дивный мир (с)»).
Следом за SEC «в атаку» на высший менеджмент компаний пошли и институциональные инвесторы. В требованиях по раскрытию информации о Human Capital давление институциональных инвесторов становится весьма «тяжелым»: в каких-то случаях, например, они заранее сообщают, что не будут голосовать за утверждение представленных менеджеров в компаниях, не раскрывающих необходимую информацию.
В июле прошлого года и Банк России выпустил рекомендации о раскрытии нефинансовой информации.
Почему в подготовке отчетности по человеческому капиталу не обойтись без CFO? (А CFO, в свою очередь, не сможет обойтись без CPO/HRD?)
Мы видим, что каждым годом бизнес все сильнее и сильнее попадает под требования представления интегрированной отчетности. И одним из наиболее важных капиталов, помимо природного, по которым регуляторы хотят видеть показатели, является человеческий капитал.
Традиционно подготовка отчетности относилась к финансовой функции. Но если мы говорим об отчетности по человеческому капиталу, то нам необходимо обеспечить тесное сотрудничество финансового и HR департаментов. Только совместными усилиями этих подразделений можно правильно рассчитать воздействие Human Capital на заинтересованные стороны и составить интегрированный отчет по прибылям и убыткам, как это делает, например, финансовая группа ABN AMRO Bank***.
Резюме
- Безудержная алчность бизнеса поставила живой мир планеты на грань выживания и полярно разделила всех людей по уровню богатства.
- В попытке оставить бессмысленную гонку бизнеса за прибылью, государства стали вводить требования по предоставлению нефинансовых показателей и показателей воздействия (impact).
- Из всех нефинансовых показателей наибольший интерес регуляторов вызывают показатели природного и человеческого капиталов.
- Интегрированный отчет о прибылях и убытков по срезам «Капиталы / Заинтересованные стороны» можно подготовить только в тесном сотрудничестве между HR и финансовым департаментами.
Что дальше?
В следующий раз мы поговорим о том, что давление в измерении человеческого капитала идет не только извне. Не меньшее давление на HR-подразделения идет и «изнутри» — от самого бизнеса.
Основной вопрос, который бизнес адресует HR-функции можно выразить так: «Как наш вклад в обучение и развитие сотрудников (то есть в повышение стоимости/ценности человеческого капитала) ИЗМЕРИМО коррелирует с их результативностью?» Иначе этот вопрос можно представить в виде гипотез — как на приведенном изображении выше****.
Примечания
*) Integrated Thinking & Strategy: State of Play Report, 2020
**) The A4S Accounting Bodies Network (ABN), «Navigating the Reporting Landscape», 2021
***) ABN AMRO Bank N.V., «Impact Report 2020»
****) Bunjongjit Rompho, Sununta Siengthai, «Integrated performance measurement system for firm’s human capital building», 2012