В процессе обучения управленческого резерва очень важно определить, кого из сотрудников необходимо обучать и развивать дальше. Ни одна компания не обладает бесконечными ресурсами, поэтому очевидно, что компания, в первую очередь, должна «вкладываться» в сотрудников, способных обеспечить ей максимальную отдачу на вложения, сделанные в их обучение.
С этой точки зрения, как правило, определяют две группы сотрудников. Во-первых, это сотрудники, демонстрирующие высокие результаты. Во-вторых, это сотрудники с высоким потенциалом. Но как распределить сотрудников по этим группам? И обучение какой из двух групп должно стать приоритетом руководства компании?
Подтвержденные данные
Потери из-за невозможности оценить потенциал
Неспособность руководителей выявлять сотрудников с высоким потенциалом приводит к тому, что в большинстве компаний в программах корпоративного обучения и развития участвуют не самые перспективные с точки зрения «возврата на инвестиции» сотрудники. Такое же положение дел обстоит и с программами карьерного развития.
В бизнес-среде хорошо известен так называемый «принцип Питера»: «В иерархической системе каждый сотрудник имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Актуальность «принципа Питера» поддерживается ошибочным представлением, что эффективный в прошлом сотрудник будет эффективен и в дальнейшем. Однако как показывает опыт, так происходит далеко не всегда.
Если рассматривать более-менее долгосрочный период, то текущий набор навыков сотрудника имеет второстепенное значение по сравнению с его способностью приобретать новые знания и навыки и осваивать новое поведение, способное помочь ему эффективно выполнять сложные задачи в будущем. В этом случае мы говорим о потенциале.
Основа используемой методологии
Определение потенциала
Потенциал — это тип мышления и соответствующий набор практических навыков, позволяющие сотруднику или менеджеру постоянно развиваться, расти, использовать новые стратегии и инструменты, необходимые для решения все более сложных организационных проблем.
Потенциал определяет личностные мотиваторы, называемые «ключевыми драйверами лидерства», а не навыки или компетенции. Хотя они находятся в зависимости, связь между ними не прямая. Личностные характеристики и мотиваторы являются предпосылками для развития компетенций и навыков, а также факторов, влияющих на поведение.
Если эти драйверы достаточно сильно выражены, можно прогнозировать быстрое развитие соответствующих компетенций и навыков, а также предрасположенность к успешному решению менеджером определенных управленческих задач. Используемая нами методология делает это быстро и эффективно.
Как найти нужные 10% сотрудников?
Модели оценки потенциала
Так как ключевые драйвера лидерства проявляются в том или ином поведении, их можно измерить. Измерение позволяет прогнозировать будущую успешность менеджера в широком спектре ситуаций, которые невозможно очертить заранее. Существуют разные модели оценки потенциала. О возможностях и ограничениях некоторых из этих моделей рассказывается в статьях ниже.
Как определить сотрудников с высоким потенциалом
Основные модели оценки потенциала: Korn Ferry, CCL, Talent-X7
Нейтрализация недостатков традиционных моделей оценки потенциала
Обучение других категорий пользователей
Три ловушки устаревших представлений об eLearning. Ловушка тестовых вопросов
Три самые распространенные ловушки Когда мы пороводим встречу с HR-менеджерами бизнес-компаний и рассказываем им о нашей системе SNAPSIM™, мы уже заранее знаем, что существуют три
Ошеломляющий инсайт
Экспертиза – внутренняя или внешняя? Самое важное преимущество внутренней экспертизы заключается в том, что ни один консультант не сможет узнать компанию, и идущие в ней
HR vs. Top & Line — 2: Мнение HR
Продолжаем обсуждение того, могли и должны ли были HR-профессионалы заранее подготовиться к возможности перевода сотрудников на удаленную работу. В предыдущей статье было представлено мнение топ