Плодотворное обсуждение c участниками группы «Оценка влияния T&D на бизнес-результаты» в профессиональной сети LinkedIn позволило мне собрать несколько пока еще не до конца точно сформулированных, но перспективных положений. Кратко их можно обозначить так:
Между финансовой и HR-функцией существует много общего. С развитием технологий эта «общность» будет только возрастать. Несмотря на схожесть целей и задач, финансисты априори считаются более тесно связанными с бизнесом, чем HR. HR имеют все необходимое, чтобы прямо сейчас выстроить свой функционал аналогично тому, как он выстроен у финансистов, и полностью реализовать модель Ульриха «Business Partner 2.0».
А теперь последовательно.
Что общего у финансистов и HR?
Во-первых, обе эти функции являются обслуживающими функциями.
Во-вторых, подчиненные оргструктуры похожи.
В третьих, значимость ресурсов/капитала, которыми каждый из них управляет — финансы и люди, — одинаковая.
Наконец, являясь обслуживающими, оба подразделения функционально «пронзают» все основные бизнес-процессы компании, и реализуются сразу на трех уровнях управления: стратегическом, тактическом и операционном.
Почему возрастает важность HR-функции?
В IT-отрасли уже сегодня люди — самый главный актив, так как большая часть добавленной стоимости IT-компании создается в головах ее сотрудников. И сейчас по принципу IT очень быстро реорганизуются многие компании — банки в этом смысле самый наглядный пример (Сбербанк, Банк Тинькофф и т.д.). А это означает, что очень скоро главной ценностью/ресурсом/капиталом люди станут не только в IT компаниях.
HR это понимают/чувствуют лучше всех — отсюда и все эти сложности с ОЦО, HRIS, CoE, ESS, MSS и т.д., и желание централизовать основные HR-функции в отдельных внутренних Shared Service Center, SSC («Объединенный/Общий Центр Обслуживания» или «Центр предоставления услуг»).
HR Business Partner 2.0
По факту практически все корпоративные университеты и учебные центры крупнейших компаний (Росатом, Мегафон, Сбербанк и т.д.) уже сегодня являются такими SSC, оказывающими услуги не только «вовнутрь», но и «вовне».
Проблема только в том, что если рентабельность услуг «вовне» просчитать несложно, то с «внутренней» эффективностью таких SSC не все так просто.
Почему HR надо «доказывать» свою связь с бизнесом?
Конечно, финансистам проще. Так как любые ресурсы, используемые в бизнесе, имеют свою стоимостную оценку, финансисты могут просто строить финансовые модели и, изменяя в них значение тех или иных показателей, легко прогнозировать будущие результаты, а затем сопоставлять их с фактическими данными.
Скоро будет 100 лет, как финансисты компании «DuPont» придумали свою модель анализа ключевых факторов, влияющих на рентабельность.
С тех пор финансисты точно знают, как им увязать между собой стратегический, тактический и оперативный уровень управления. Чего никак не скажешь об HR.
И существует две основные проблемы, почему это происходит.
Первая заключается в том, что один из участников обсуждения тактично назвал «гуманитарными знаниями, направленными на работу с людьми». Иначе говоря, большинство HR-менеджеров хорошо разбираются (или считают, что хорошо разбираются) в психологии, а также в своей непосредственной сфере деятельности (рекрутмент, оценка, обучение, мотивация, диагностика нейроактивности, счастье сотрудников, печеньки, вкусная вода в кулере и т.д.), но гораздо хуже — в бизнесе вообще, и в каких-либо обсчитываемых данных, в частности.
То есть в этом случае речь идет об ограничении в индивидуальных знаниях и навыках.
Вторая — это существующий «разрыв» между основными HR-функциями. Иллюстрацией этой проблемы может служить ситуация, когда на презентацию нашего решения были приглашены сразу 20(!) человек из одной компании. С трудом представляю встречу с CFO, на которую он привел бы с собой 19 специалистов.
Проблема в том, что основные HR-подразделения «висят» в воздухе, как летающие острова в фильме «Аватар», и связаны они друг с другом только через HRD. Это и есть основное отличие от финансовой службы, где все отделы неразрывно связаны друг с другом «по горизонтали» и имеют единую цель — измеримое повышение эффективности бизнеса.
И именно вот этот «разрыв» между основными отделами внутри HR-функции и мешает им связать свои KPI с бизнес-результатами, подобно тому, как это делают другие обслуживающие службы — маркетинг, логистика, IT, аудиторы по качеству и т.д.
HR проводят много деятельности по отбору, оценке, обучению и развитию, но не в состоянии измерить собственную эффективность — ресурсы просто «сгорают». Контур «Результативность — Оценка — Обучение» сегодня остается разомкнутым во всех компаниях без исключения, вне зависимости, какую форму обучения — очную, дистанционную или смешанную — они используют.
А что можно сделать?
Ответ на этот вопрос дал Ласло Бок, который в недавнем прошлом был старшим вице-президентом по работе с персоналом в компании Google.
Чтобы «закрыть разрыв» между оценкой, отбором, обучением и результативностью, надо измерять влияние обучения на поведение.
Все. И тогда сразу все станет на свои места — и стратегия каскадируется на операционнный уровень через портфель стратегических профессий, и оценка будет неотрывна от обучения, и эффективность проведенного обучения можно будет посчитать по тому, как полученные знания были применены на рабочих местах, и влияние обучения на бизнес-результаты тоже можно будет увидеть с помощью коэффициентов корреляции/регрессии. И кучу еще дополнительных вещей можно будет узнать, если измерять воздействие обучения на поведенческие характеристики и KPI.
И вот тогда вопросов, как HR воздействует на бизнес, вообще ни у кого не останется — цифры будут говорить сами за себя, как они сейчас говорят у финансистов. И будет возможным рассчитать ту самую «HR Value Added», о которой говорит Ульрих.
И добавлять приставку «BP» необходимости тоже не будет — потому что именно HR через систему обучения — оценки — отбора будут оказывать основное влияние на эффективность бизнеса.
И тогда сбудется предвидение живого классика и действительно наступит время когда… «HR — это уже не про HR, а про бизнес» («HR is not about HR but the business»).