Перефразируя нашего известного поэта: “HR и Ульрих – близнецы-братья… Кто более матери-истории ценен? Мы говорим “HR” – подразумеваем “Ульрих”, мы говорим “Ульрих”, подразумеваем…” А вот, ничего мы не подразумеваем, потому что даже HR BP не знают труды своего “отца-основателя”.

“Учим мат.часть”…

Открываем книгу Дэйва Ульриха “Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации” 1997(!) года и в ней читаем:

  • Система управления персоналом не предназначена для проведения психологических тренингов и улучшения внутреннего климата в коллективе. Менеджеры по персоналу должны создавать МЕТОДЫ и МОДЕЛИ деятельности, которые повышали бы конкурентоспособность компании.
  • Влияние управления человеческими ресурсами МОЖЕТ и ДОЛЖНО быть оценено. Менеджеры по персоналу должны НАУЧИТЬСЯ ОЦЕНИВАТЬ результаты своей деятельности.
  • Задача менеджера по персоналу – повышать компетентность сотрудников, а не осчастливливать их.
  • Для достижения всех поставленных целей менеджерам по персоналу придется ЗАБЫТЬ все свои традиционные функции […] Пришло время действовать, а не провозглашать лозунги, время повышать прибыль, а не получать постоянную зарплату, время ПРОГНОЗИРОВАТЬ СОБЫТИЯ, в не реагировать на них.

25 лет прошло с написания этих слов. Видимо, мало… Видимо, Ульриху надо как Моисею, 40 лет водить HR по пустыне, чтобы хоть что-то сдвинулось с мертвой точки… Вот чтобы “вырваться” из “традиционных функций” и изменить сложившееся на сегодня положение дел, HR должны сфокусироваться на ценности собственной деятельности.

Из чего строится пирамида?

Пирамида ценности показывает, как структура, практики, компетенции и технологии трансформируются в ценность. HR-ценность основывается на трех уровнях.

  1. Самый нижний уровень пирамиды – инструменты и методы, которые могут использовать HR, создавая ценность. На этом уровне мы отвечаем на вопрос: “Как необходимо действовать, чтобы создавать ценность?”.
  2. Имея в руках все необходимые инструменты и методы, мы можем создавать “продукт”. Основным “продуктом” HR-функции являются: Люди, обладающими необходимыми компетенциями и здоровьем, имеющиеся в компании в нужное время в требуемом количестве. Это то, что HR “приносят” к общему “столу”. Главный вопрос на этом уровне: “Что доставляем?”.
  3. Осуществляя “поставку” своего продукта HR должны, с одной стороны, хорошо понимать контекст, в котором ведет свою деятельность компания, а с другой, учитывать интересы и внутренних (менеджеры, сотрудники), и внешних (потребители, инвесторы, общество) заинтересованных сторон. Основной вопрос на этом этапе: “Что понимаем?”. Правильный ответ открывает HR возможность быть “приглашенным” к общему столу. В данном случае под “приглашением к столу” понимается участие в принятии стратегических решений.

А что на уровнях?

Третий уровень – уровень инструментов и методов – включает в себя:

  • HR-стратегию, орг.структуру и группы бизнес-процессов HR-функции,
  • основные HR-практики,
  • HR-компетенции и стиль работы HR,
  • HR-технологии и HR информацию и аналитику.

На втором уровне пирамиды размещены основные “продукты” HR-функции:

  • развитие талантов,
  • развитие лидерства,
  • организационный капитал.

На первом – самом верхнем – уровне пирамиды речь идет о том, что “HR – это не про HR, а про бизнес”. И поэтому для HR очень важно иметь понимание:

  • контекста,
  • заинтересованных сторон.

В следующих заметках мы с вами последовательно подробнее рассмотрим каждый из этих элементов пирамиды ценности.

Ценность HR-функции

Ценность определяется как важность, значимость, польза чего-либо. Если не уходить в философский аспект данного определения, а ограничиться только его экономическим, рыночным содержанием, то мы можем определить ценность, как способность товара или услуги удовлетворять потребности целевых клиентов. Иначе говоря, ценность может быть определена только потребителем товара или услуги. Поэтому ценность, создаваемая выполнением групп процессов внутри HR-функции, должна обладать теми же характеристиками экономической ценности, и оцениваться точно так же – с точки зрения внутренних потребителей HR-услуг.

Изменение типа HR-ценности

В своей модели ценности HR-функции Дэйв Ульрих на самую вершину пирамиды ставит ценность, которую HR-специалисты создают для бизнеса, и усилия, которые они предпринимают, для увеличения этой ценности. Основной вопрос, на который необходимо найти вопрос на этом этапе, звучит так: “Какую ценность HR проносят компании?”

Ульрих отмечает, что с течением времени тип ценности, которую приносят HR, изменился:

  • от эффективности к
  • функции, обеспечивающей превосходное качество своих услуг, затем к
  • стратегическому HR, затем к
  • HR “извне во внутрь” (выходя за границы компании).

Вопросы при проектировании HR-ценности

Создание ценности ставит перед HR-профессионалами вопросы, которые, в общих словах, можно сформулировать так:

  • Каким образом можно достичь быстрого роста прибыли при одновременном контроле затрат?
  • Как HR-менеджерам убедиться, что нанятые сотрудники справятся с поставленными задачами повышения прибыльности бизнеса?
  • Как должна быть изменена организационная структура компании, чтобы удовлетворять одновременно двум условиям: необходимости получения прироста прибыли при одновременном контроле затрат?
  • Какова роль HR при вхождении компании в новую сферу деятельности, при использовании новых технологий, при формировании взаимоотношений с новыми потребителями?

Контекст, в котором работает HR-функция

На протяжении почти 30 лет на всех своих выступлениях, в статьях и книгах Дэйв Ульрих вновь и вновь, разными словами, но как постоянную мантру пытается донести одну и ту же идею: “HR – это не про людей, HR – это про бизнес”. Но что, с его точки зрения, значит понимание бизнеса?

Что значит понимание бизнеса?

По мнению Ульриха бизнес требует знания и понимания:

  • Контекста: Изменений, перед лицом которых стоит сегодняшний мир (STEPED тренды: социальные, технологические, экономические, политические, экологические и демографические).
  • Изменений: возрастающего темпа изменений (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность).
  • Потребностей людей: индивидуализации и потребности людей обрести веру и цель, стать лучше и принадлежать к сообществу.

Роль стратегического партнера для бизнеса

Если мы вернемся к компенециям роли HR как Strategic Positioner / Стратега, то вспомним, что Ульрих эту компетенцию определяет как способность HR-профессионала позиционировать бизнес с целью выигрыша на своем рынке.

Оценивание бизнес окружения:

  • Понимание изменений во внешнем бизнес окружении компании (в т.ч. технологических, экономических, политических, демографических и т.д.).
  • Понимание, кто в организации принимает ключевые решения (в т.ч. люди, контролирующие важные ресурсы).
  • Понимание ожиданий внешних потребителей.
  • Понимание, как организация зарабатывает деньги (в т.ч. кто, где, как).

Определение ожиданий заинтересованных сторон:

  • Понимание ожиданий инвесторов.
  • Соответствие организационного бренда ожиданиям потребителей, заинтересованных сторон и сотрудников.
  • Знание, как инвесторы оценивают вашу организацию.
  • Помощь инвесторам в определении качества лидерства внутри вашей организации.

Понимание внутренних бизнес процессов:

  • Точная оценка рисков, с которыми может столкнуться организация.
  • Способствование разработке организационной стратегии (в т.ч. помощь в формулировании видения будущего организации).
  • Выявление проблем, важных для реализации стратегии компании.

Заинтересованные стороны

Со времени разработки первой модели HR-компетенций, существенно изменился и круг заинтересованных сторон, с которыми взаимодействуют HR-специалисты. От “внутренних” участников – менеджеров и сотрудников, с интересами которых HR работали раньше, взаимодействие расширилось “вовне”, и теперь включает в себя потребителей товаров и услуг компании, собственников, акционеров и инвесторов, а также местные сообщества.

Общий цикл работы

Общий цикл работы с заинтересованными сторонами аналогичен циклу работы с клиентом в консалтинге, и включает в себя:

  • анализ,
  • диагностику,
  • подготовку предложения,
  • достижение договоренности,
  • реализацию проекта,
  • оценку.

Этап анализа

На этапе анализа HR-специалисты:

  • взаимодействуют с заинтересованными сторонами и рассматривают их как клиента,
  • говорят на языке бизнеса,
  • демонстрируют хорошую коммерческую осведомленность и понимание бизнес-потребностей,
  • устанавливают и поддерживают контакты внутри и вне компании,
  • помогают людям обмениваться идеями и работать в рамках различных функций,
  • определяют ключевые заинтересованные стороны и управляют ими,
  • используют широкий диапазон стилей, позволяющих влиять на людей, и различные стратегии взаимодействия для достижения своих целей.

Этап диагностики

На этапе диагностики HR-специалисты:

  • устанавливают эффективные связи между HR и бизнес-стратегией,
  • демонстрируют осведомленность о проблемах в бизнес-процессах и влиянии, которое они могут оказать на HR-функцию,
  • выявляют последствия проблем для людей и компании в целом,
  • используют сильные диагностические и аналитические навыки,
  • бросают вызов мышлению и восприятию своего клиента,
  • определяют внешние тенденции и давление, требующие изменений, и включают их в стратегию бизнеса.

Этап подготовки предложений

На этапе подготовки предложений по проведению улучшений, HR-специалисты:

  • разрабатывают программу изменений,
  • определяют критические бизнес-проблемы и обеспечивают поддержку руководства, необходимую для их решения,
  • разрабатывают структурированные рекомендации и стратегии для реализации,
  • дают советы по финансовым последствиям реализации тех или иных бизнес-стратегий,
  • определяют препятствия изменений и разрабатывает стратегии преодоления возможного сопротивления,
  • помогают каждой заинтересованной стороне, по мере продвижения вперед, извлекать уроки из предыдущего опыта.

Этап достижения договоренностей

На этапе достижения договоренностей HR-специалисты:

  • определяют выгоды для бизнеса и количественно оценивает ценность, создаваемую проводимыми изменениями,
  • согласовывают объем, результаты, графики и ресурсы для проектов с клиентами,
  • обеспечивают ясность ожиданий и согласование стандартов обслуживания,
  • определяют и привлекают соответствующих людей и ресурсы для реализации проектов.

Этап реализации проекта

На этапе реализации проекта, HR-специалисты:

  • обеспечивают согласованные результаты,
  • понимают и применяют методологии управления проектами,
  • обучают других инструментам и методам проведения изменения бизнеса,
  • инициируют и обеспечивают надлежащую коммуникацию,
  • выявляют и оценивают риск для заинтересованных сторон (тем самым делая риск прозрачным), чтобы они могли поддерживать дальнейшую реализацию проектов,
  • организуют свое рабочее время таким образом, чтобы включать в него несколько видов деятельности,
  • уделяют особое внимание преимуществам реализации проектов.

Этап оценки

На этапе оценки HR-специалисты:

  • устанавливают и контролируют результаты проекта в соответствии с ясными контрольными точками,
  • поощряют постоянное улучшение, используя контрольные показатели для оценки результатов,
  • количественно оценивают бизнес-ценность предоставленных услуг / результатов, используя соответствующий финансовый и нефинансовый анализ,
  • наблюдают за соответствующими программами, выявляя синергетический эффект и определяя преимущества,
  • гарантируют, что компания учится как на своих успехах, так и на неудачах.

Развитие талантов

На втором уровне пирамиды ценности Дэйва Ульриха размещены “продукты”, которые создает HR-функция. Их три: 1) таланты, 2) лидерство, 3) организационный капитал.

“Таланты” – это кто?

Существует множество определений термина “талант”, и в некоторые компании предпочитают давать этому термину собственные определения. Тем не менее, стоит начать с более широкого определения. CIPD на основе исследований разработал собственное рабочее определение как для терминов “талант” и “управление талантами”:

  • Таланты – это люди, способные оказать существенное влияние на эффективность работы всей компании. Это влияние может осуществляться либо непосредственно как их вклад в создаваемую ценность, либо, в более долгосрочной перспективе, через наиболее полное раскрытие их потенциала.
  • Управление талантами — это систематическое привлечение, отбор, развитие, вовлечение, удержание и оптимальное применение особенно ценных для компании сотрудников. Эта ценность может быть связана с высоким потенциалом сотрудников или с тем, что они работают на позициях, критически важных для достижения успеха компании.

Главная проблема в управлении талантами

Про таланты сегодня говорить модно. Компании, которые говорят о своем кадровом или управленческом резерве сегодня считаются отставшими от лучших мировых практик. Надо говорить про исключительно про управление талантами, которое эволюционировало от понятия, связанного исключительно с подбором персонала, к важной управленческой практике, охватывающей такие области, как:

  • организационный потенциал,
  • планирование рабочей силы и преемственности,
  • индивидуальная результативность и развитие.

И вот с последним как раз и связаны все проблемы, не позволяющие организовать внутри компании эффективный процесс управления талантами. Проблемы эти можно сформулировать следующим образом:

Системы и процессы организационного обучения и в большинстве компаний не обеспечивают связи:

  • с индивидуальными способностями,
  • с результативностью,
  • с эффективностью обучения.

Основная проблема организационного обучения

Процесс организационного обучения и развития, как часть процесса управления талантами, в большинстве компаний является абсолютным “сферическим конем в вакууме”.

Во-первых, он никаким образом не связан со статегией. Нет каскадирования стратегических показателей сверху вниз на перспективу обучения и роста, не рассчитывается разрыв между текущими и требуемыми через год (два-три-пять лет) знаниями и навыками.

Во-вторых, он “посмертен”. Оценивается результативность сотрудника за прошлый период, определяется “недостаток” знаний, “прописывается” план курсов для прохождения. Никакой связи с будущими задачами.

В-третьих, не существует перечня “квалификационных требований”, требований профессиональных сертификаций, в том числе, для HR и для менеджмента – по профессиональным стандартам менеджмента и лидерства.

В четвертых, нет никакой связи с эффективностью проведенного обучения. Казалось бы чего проще – провести входное тестирование и через неделю / месяц / 3 месяца – финальное тестирование, чтобы оценить прогресс в знаниях.

Но этого никто не делает, потому что, если сделать, станет совершенно очевидно, что 90% всего бюджета на обучение просто улетает в трубу. Пламенный привет, корпоративные университеты!

В пятых, нет никакой оценки, что из изученного дошло до рабочего места. Никто и никогда не рассчитывает коэффициент переноса знаний. Конечно, ведь для этого надо привлекать линейных менеджеров, а не дай Бог их нам потревожить!

В шестых, нет никакой связи процесса обучения и развития со способностями сотрудников. У нас очень любят оценивать всех и вся, при этом скромно умалчивая, что НИ ОДНА из используемых методик оценки потенциала не является статистически проверенной.

Из используемых сегодня методологий оценки только методология Франка Шмидта и Джона Хантера, определяющая коэффициент корреляции между GMA и Job Performance Rating, – статистически подтверждена. Все остальные – просто коммерческие проекты.

Как, впрочем, и теория EI в формулировке Гоулмана, от которой весь академический мир просто в шоке. Пламенный привет, корпоративные центры оценки!

Евреи любят число семь. Остановимся на нем. Не существует НИКАКОЙ связи между процессом обучения и развития и бизнес-результатами – KPI, затратами, прибылью. Потому что никто в традиционных СДО, на корпоративных порталах, в системах управления талантами или employee experience НЕ МОЖЕТ рассчитать прирост по компетенциям как совокупность прироста знаний и навыков, оценивая коэффициент остаточных знаний и коэффициент переноса знаний.